Система государственного стратегического планирования
Содержание:
- Стратегическое планирование
- Государственное управление
- Программное обеспечение для стратегического планирования
- Сущность
- Выбор стратегии
- 8. Оценка стратегии
- Фреймворки формулирования стратегии
- Сравнительная таблица фреймворков стратегического планирования
- 5. Анализ стратегических альтернатив
- Процесс стратегического планирования и его этапы.
- Научные предпосылки
- Планирование реализации стратегии
- Фреймворки реализации стратегии
Стратегическое планирование
- Нормативное регулирование стратегического планирования
- Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации
- Разработка и реализация государственной программы Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика»
- Информационное обеспечение стратегического планирования
- Разработка, корректировка, мониторинг и контроль над реализацией документов стратегического планирования
- Развитие системы стратегического планирования
Важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности российской экономики в современных условиях является наличие эффективно функционирующей системы государственного стратегического управления.
Система государственного стратегического управления позволяет:
- формирование долгосрочных приоритетов деятельности государства в области социально-экономического развития, позволяющих частным компаниям снизить риски, в том числе при принятии долгосрочных инвестиционных решений;
- развертывание долгосрочных решений (со сроком реализации 7 и более лет) в комплекс средне- и краткосрочных задач, согласованных между собой;
- балансировку планируемых действий, требующих значительных организационных и ресурсных затрат (проекты в энергетике, транспорте, демографии, национальной безопасности, в сфере развития человеческого потенциала);
- ориентированность субъектов Российской Федерации и муниципальных образований на деятельность в соответствии с поставленными долгосрочными целями;
- увязку принимаемых в процессе государственного стратегического управления решений с бюджетными ограничениями, определяемыми как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу;
- мониторинг реализации принимаемых решений.
Основными задачами, решаемыми Министерством при осуществлении стратегического планирования, являются:
- формирование системы стратегического управления;
- разработка и мониторинг реализации Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации;
- мониторинг проектов по реализации основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации.
На сегодняшний день стратегический характер приобрела деятельность, направленная на преодоления кризисных явлений в экономики. В этом направлении в соответствии с поручением Правительства Российской Федерации ведётся активная работа по мониторингу мер, направленных на оздоровление экономики.
Эффективное функционирование системы стратегического управления особенно актуально в период финансового кризиса и дефицита Федерального бюджета. Формирование системы государственного стратегического управления позволит изменить подход к среднесрочному прогнозированию, увязать его с прогнозированием долгосрочных тенденций развития, обеспечить координацию разработки, реализации долгосрочных стратегий и программ развития Российской Федерации в целом, а также отдельных регионов и секторов экономики, их взаимную увязку по целям, срокам и мероприятиям. Кроме того, данная система предполагает развитие механизмов «управления по результатам», обеспечивающих четкую взаимосвязь между результатами деятельности органов государственной власти и бюджетными средствами, выделенными на их достижение.
| Ответственные департаменты | ||||||
|
Государственное управление
Стратегическое планирование в государственном управлении.
Планирование целей развития государства, что предполагает поиск оптимального
набора траекторий ее движения, сориентированных на достижение определенных
долгосрочных целей в условиях реальных ресурсных ограничений. Такое планирование является
одной из важнейших задач государственно-управленческой деятельности. Оно охватывает
концептуализацию политик, программ и проектов, нормативно-правовое, организационное
и координационно-плановое проектирование и предусматривает достижение их баланса и
обеспечение синхронного развития. С.п.д.в. фактически сочетает в себе несколько
видов управленческой деятельности, а именно: определение целей организации,
прогнозирование, оценку адекватности ресурсов, адаптацию к внешней
среды и внутреннюю координацию, которые отражены в подробном комплексном
плане, направленном на обеспечение достижения поставленных целей. Его
характерной чертой является масштабное охвата проблем. Результатом С.п.д.в. есть
стратегический план (долгосрочный или среднесрочный), который фактически является
государственно-управленческим решением по реализации стратегии и политики
соответствующих субъектов государственного управления. Этот план является научным предвидением
состояния государства как целостной объект управления на определенное время. Можно отобразить
процесс С.п.д.в. по упрощенной цепной моделью: миссия государства —> цели
государства —> оценка внешней среды —> выявление сильных и слабых
сторон — анализ стратегических альтернатив —> выбор стратегии —>
определение способности государства осуществить стратегию —> оценка адекватности
ресурсов —> оценка и возможный пересмотр стратегии с учетом полученных
оценок среды и ресурсов —> реализация стратегии> оценка
результатов —> коррекция стратегии по результатам контроля. Среди самых известных
альтернатив стратегий государства являются следующие: стабилизация, медленное развитие, быстрый
развитие, кооперация, интеграция в мировые системы. Стратегия неразрывно
связана с политиками как средствами ее реализации. Стратегия определяет курс на
распределение ограниченных ресурсов для достижения определенных целей, а политика —
общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение
целей.
Программное обеспечение для стратегического планирования
В зависимости от модели стратегического планирования изменяется необходимость в автоматизации. Приведем некоторые соображения об эффективном использовании средств автоматизации.
Общие принципы
Сначала поймите концепцию. Автоматизация не того ,что нужно, принесет больше вреда, чем пользы. Попробуйте использовать новый фреймворк на бумаге, прежде чем переходить к автоматизации через ПО.
Запишите логическое обоснование. Во многих случаях мы получаем формулировки бизнес целей из фреймворка формулирования стратегии (например, SWOT или «Three Horizons») и добавляем их в качестве цели в стратегический план
Важно записать обоснование этих целей. Это будет полезно на этапе обзора
Сосредоточьтесь на одном инструменте Если смотреть на инструменты стратегического планирования с абстрактной точки зрения, то все вращается вокруг трех артефактов: целей, показателей и сопроводительной документации. Ваша организация выиграет, если будет использовать один инструмент для управления всеми артефактами, связанными со стратегическим планированием, вместо поддержки различных программ, которые подходят к одной и той же проблеме с разных сторон.
В каких случаях программное обеспечение для стратегического планирования может помочь
| Этап стратегического планирования | Программное решение помогает… |
|---|---|
| Шаг 1. Миссия, видение, ценности | |
| Шаг 2. Формулирование стратегии | |
| Шаг 3. Описание стратегии |
|
| Этап 4. Каскадирование стратегии |
|
| Шаг 5. Реализация стратегии |
|
Программное обеспечение BSC Designer
В каких случаях BSC Designer может быть полезным в контексте автоматизации:
- В разделе шаблонов вы также найдете несколько примеров, которые помогут вам быстрее начать работу с другими бизнес-фреймворками.
Сущность
Стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации.
Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей — государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.
Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения безкризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.[источник не указан 2346 дней]
Выбор стратегии
Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.
Формирование наличности (доля рынка)
Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая
| звезда |
? |
|
мешок с долларами |
собака |
низкие
Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:
- риск;
- знание прошлых стратегий;
- реакция на владельцев;
- фактор времени.
Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
8. Оценка стратегии
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:
- Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
- Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.Количественные критерии оценки:
- доля рынка
- рост объема продаж
- уровень затрат и эффективности производства
- уровень затрат и эффективности сбыта
- текучесть кадров
- невыходы на работу
- удовлетворенность работников
- чистая прибыль
- выплаты по ценным бумагам
- курс акций
- норма дивидендов
- доход в расчете на акцию
Качественные критерии оценки:
- способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
- расширение объема услуг клиентам
- углубленные знания рынка
- снижение количества опасностей
- использование возможностей
После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.
Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.
|
185.143.175.245 studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь. |
Фреймворки формулирования стратегии
Как видно из сравнительной таблицы, многие популярные бизнес-фреймворки являются отличными инструментами для формулирования бизнес-стратегии. Эти фреймворки помогают по-другому взглянуть на проблемы организации.
Три Горизонта (Three Horizons) McKinsey
Фреймворк Three Horizons McKinsey решает задачу инновационного планирования. В нем предлагается определить приоритетность инновационной деятельности в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами)
- Сейчас.Что-то, что организация должна делать сегодня, например, внедрять инновации в свою основную деятельность.
- Ближайшее будущее. Инновации, направленные на решение проблем в зоне комфорта.
- Будущее. Сосредоточение внимания на потенциально опасных тенденциях.
Фреймворк эффективен при формулировании стратегии, особенно если речь идет об инновационной стратегии.
SWOT+S
- Сопоставьте сильные стороны и возможности или
- Превратите слабые стороны и угрозы в сильные стороны или возможности
Такой подход также облегчает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на стратегической карте K&N.
VRIO
Цель анализа VRIO заключается в том, чтобы найти устойчивые конкурентные преимущества и ресурсы, необходимые для их достижения. VRIO часто используется для объяснения успеха определенных компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенных «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Формальный анализ VRIO дает базу для размышления на стадии разработки стратегии. Его потенциал для описания стратегии ограничен простой табличной диаграммой, которая может указывать на направления совершенствования, но не дает возможность указать конкретные планы действий или показатели эффективности.
PESTEL
PEST или анализ PESTEL относится к анализу внешних факторов. Что это за факторы?
- Политический
- Экономический
- Социальный
- Технологический
- Экологический
- Правовой
Выводы анализа PESTEL могут использоваться на этапе формулирования стратегии в процессе стратегического планирования, либо в качестве материала для других бизнес-инструментов, таких как, например, SWOT, либо самостоятельно, в качестве целей на стратегической карте, которые направлены на решение конкретных задач.
Анализ Парето
Различные бизнес-фреймворки могут породить множество конкурирующих стратегических гипотез. Анализ Парето помогает выбрать те немногие, на которых можно сосредоточиться прямо сейчас.
Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования — сравнить:
- Ресурсы, необходимые для проверки некоторых гипотез, и
- Ожидаемые выгоды от успешной проверки гипотезы (достижение бизнес-целей)
Сосредоточившись на наиболее многообещающей гипотезе, организация может достичь ожидаемых результатов при меньшей затрате ресурсов.
Анализ ограничений
- Анализ ограничений
- План реагирования в условиях ограничений
- Обновление системы для выполнения плана реагирования
- Обновление ограничений
- Возврат к шагу 1
Переходя от экономике производства к экономике основанной на интеллектуальном труде, мы продолжаем сталкиваться с ограничениями, их количество только увеличивается, а их влияние часто сложно оценить. Как и в случае с анализом Парето, основным направлением анализа ограничений в контексте стратегического планирования является этап 2 — формулирование стратегии.
Анализ разрывов
Анализ разрывов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения путем сравнения ожидаемой производительности с фактическими результатами. Ниже приведены этапы анализа разрывов:
- Определение разрывов. Понимание того, где находится организация в настоящее время и как ее фактические показатели можно сравнить с ожидаемыми.
- Анализ первопричин. Понимание причин разрывов.
- План улучшений. Создание плана улучшений.
Вот как анализ разрывов помогает на различных этапах процесса стратегического планирования:
- На этапе формулирования стратегии, анализ разрывов поможет найти верное направление для улучшений, основываясь на исторических результатах
- Во время описания стратегии, результаты анализа разрывов представляются в виде показателей и разрывов (разница между текущим значением показателя и целевым значением)
- На этапе реализации стратегии, понимание того, где находится разрыв (на основе данных показателей), помогает быстро принять корректирующие меры
Сравнительная таблица фреймворков стратегического планирования
В таблице ниже показано, каким образом каждый фреймворк вносит наибольший вклад в процесс стратегического планирования.
| Инструмент стратегического планирования | Шаг 1. Миссия, видение, ценности | Шаг 2. Формулирование стратегии | Шаг 3. Описание стратегии | Шаг 4. Каскадирование стратегии | Шаг 5. Реализация стратегии |
|---|---|---|---|---|---|
| + | ++ | +++ | +++ | +++ | |
| + | + | ++ | ++ | ||
| + | ++ | ++ | ++ | + | |
| + | + | ++ | ++ | ||
| + | ++ | + | |||
| +++ | + | ||||
| +++ | + | ||||
| + | +++ | + | |||
| +++ | + | ||||
| ++ | ++ | ||||
| ++ | |||||
| ++ | |||||
| ++ |
Несмотря на то, что оценка вклада достаточно субъективна, мы видим, что с концептуальной точки зрения существует два типа фреймворков:
- . В их числе Система Сбалансированных Показателей (ССП) для общей стратегии и упрощенная система OKR для решения конкретных задач.
- . SWOT, Three Horizons, Анализ разрывов, PESTEL и так далее, которые помогают организациям генерировать новые идеи (этап 2 процесса стратегического планирования). Большинство подобных фреймворков также помогают описать эти идеи на конкретных диаграммах (шаг 3 стратегического планирования), но не дают рекомендаций по каскадированию и выполнению стратегии.
Ниже мы обсудим эти два типа фреймворков. Также мы поговорим в автоматизации стратегического планирования и реализации.
5. Анализ стратегических альтернатив
Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:
- Ограниченный рост — установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
- Рост — ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
- Рост может быть внутренним и внешним.
- Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
- Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
- Сокращение — уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
- ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;
- отсечение лишнего — часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
- сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
- Сочетание — объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.
Процесс стратегического планирования и его этапы.
Процесс стратегического планирования — это непрерывный адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменение во внешней и внутренней среде организации.
Включает следующие этапы:
| Определение миссии организации |
| Определение целей организации |
| Стратегический анализ |
| Оценка внешней среды |
| Оценка внутренних ресурсов |
| Концепция общей стратегии |
| Анализ видов стратегии |
| планирование |
| Выбор стратегии |
| Оценка стратегий |
| Формирование стратегии |
Преимущества стратегического планирования:
1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия
Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке.
Конкурентные преимущества составляет целая группа свойств:
— Хорошее качество продуктов;
— Гибкая ценовая политика;
— Активная рекламная деятельность и т.д.
Однако проблемой является то, что многие конкуренты тоже их уже имеют.
Конкурентное преимущество понятие относительное. Если у всех участников рынка примерно одинаковые показатели, то преимущества по ним не имеет никто. В силу этого обстоятельства наличие у предприятия грамотной стратегии как средство эффективного ведения бизнеса является несомненным конкурентным преимуществом.
2) Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешно преодолевать сопротивление конкурентной среды. Распределение ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них.
3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На многих российских предприятиях существует информационный разрыв между высшим и средним уровнями принятия решений.
Высшее руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения.
Часто эти процессы идут параллельно и не всегда взаимосвязано.
Если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирование ведутся от главной цели.
Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период.
4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде.
Стратегическое планирование имеет ярко выраженный сценарный характер, т.е. оно должно предусматривать различные варианты развития ситуации во времени.
В простейшем случае можно выделить 3 варианта прогноза:
— Оптимистический. Все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом содействуя достижению целей предприятия.
— Пессимистический. Факторы в основном препятствуют достижению целей.
— Средний ( вероятный) прогноз – одни факторы содействуют деятельности предприятия, другие препятствуют, при этом учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора. Предприятие готовится к любому варианту развития событий. в результате его адаптация к изменениям во внешней среде улучшается
5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде хотя бы уже потому, что проводится глубокое исследование маркетинговой среды предприятия, т.е. стратегический анализ.
6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижение единой цели. Функциональные интересы подразделений должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом.
7) Стратегическое планирование способствует формированию на предприятии единой команды менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, обсуждении предлагаемых вариантов, т.е. в коллективном формировании самой стратегии.
8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры предприятия.
Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения. Отношения их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.
Научные предпосылки
Россия имеет 70-летний опыт разработок по стратегическому планированию, разработок долгосрочных планов развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической деятельности ВСНХ и Госплана СССР. Из зарубежных стран наибольший опыт получен во Франции и Японии, которые весь послевоенный период разрабатывали общенациональные планы экономического развития с целью быстрейшего восстановления разрушенных войной экономик.
Необходимо отметить труды людей мировой известности, являющихся первыми специалистами Госплана СССР: И. Т. Александрова, В. Р. Вильямса, И. М. Губкина, Д. Н. Прянишникова, С. Г. Струмилина, М. А. Шателяна, председателя Госплана СССР (1937—1949 годов) академика Н. А. Вознесенского и первого заместителя председателя Госплана СССР, член-корреспондента Г. М. Сорокина, других.
Система комплексного научно-технического и социально-экономического прогнозирования получила своё развитие благодаря развитию математических методов в системе планирования. Л. В. Канторовичем была создана школа математического моделирования в экономике. Первыми сподвижниками были В. В. Новожилов, B. C. Немчинов и А. Л. Лурье.
Математическими методами школы Л. В. Канторовича пользовались в ЦЭМИ АН СССР, где была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического плана.
Старейшим научным институтом по вопросам планирования является Совет по изучению производительных сил (СОПС), который в 2015 г. празднует 100-летний юбилей.
Модель научного стратегического планирования разработана учёным-кибернетиком Н. И. Ведутой. Научная школа стратегического планирования Н. Ведуты является результатом синтеза знаний теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева, а также огромного личного опыта инженера-механика в качестве организатора производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых автоматизированных систем управления (АСУ).
Планирование реализации стратегии
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.
Некоторые характеристики тактических планов:
- тактику разрабатывают в развитие стратегии;
- в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
- тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
- в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.
Процедуры
Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.
Правила
Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.
Фреймворки реализации стратегии
Фреймворки реализации стратегии решают широкий круг задач, связанных со стратегией, начиная с разработки и описания стратегии и заканчивая ее каскадным внедрением и реализацией.
Фреймворк Системы Сбалансированных Показателей (ССП)
- Главное в правильно спроектированной Системе Сбалансированных Показателей — это стратегическая карта
- Стратегическая карта включает стратегические темы и 4 категории (перспективы)
- Цели на стратегической карте связаны между собой логикой причинно-следственных связей
- Индикаторы действия и результата согласуются с целями
- Планы действий или инициативы объясняют, как именно будет реализовываться цель
Как и любой бизнес-инструмент, при неправильном подходе система может не оправдать ожиданий. Прежде чем начинать работать с Системой Сбалансированных Показателей, имеет смысл понять ее преимущества и возможные недостатки.
Фреймворк OKR
- Процесс OKR состоит из четырех этапов, которые завершаются обзором результатов
- Рекомендуемое время технологического цикла — один квартал
Сравнение ССП и OKR фреймворков показывает, что оба решают схожие бизнес-задачи на разных уровнях. ССП больше подходит для общего стратегического планирования, в то время как OKR лучше работает на более низких уровнях и на этапе реализации.
Хосин Канри (Hoshin Kanri)
Фреймворк нацелен на непрерывное совершенствование (цикл “Планирование-действие-проверка-корректировка”) Подчеркивает важность согласования и обсуждения стратегии (Catchball) Предполагает отслеживание эффективности сотрудника
Матрица Хосин Канри предлагает альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегических приоритетов высшего уровня и их связи с конкретными целями и задачами по улучшению.
MBO
Фреймворк MBO — один из первых фреймворков реализации стратегии, который предложил эффективный способ доносить цели с уровня руководства до уровня отдельных сотрудников. Он имеет много общих идей с фреймворками ССП и OKR. MBO установил определенные требования к целям:
Они должны располагаться в порядке важности Они должны быть измеримыми Они должны быть реалистичными Они должны соответствовать политике организации Они должны быть совместимыми друг с другом
На этапе описания стратегии фреймворк проигрывает в выразительных способностях ССП или Хосин Канри, но на уровне реализации стратегии его простота приобретает особую ценность.
