Управление проектами

Быть или не быть… менеджером проекта

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Основные проблемы в управлении проектами и портфелями проектов

Трудности у компаний до сих пор возникают с обеспечением проектов ресурсами, хотя и в меньшей степени, нежели в прошлом году. Доля компаний, отметивших обеспечение ресурсами как свою главную проблему, сократилась на 16%, однако по прежнему эта проблема остаётся самой распространённой. Проблема приоретизации поднялась с третьего на второе место, став самой серьёзной для 26% респондентов. На третьем месте с 16% процентами ответов остаётся несоответствие проектов стратегии.

Несмотря на то, что соответствие проектов и ресурсов стратегии является основной проблемой в 16% компаний, лишь 46% опрошенных считают, что ресурсы и проекты соответствуют стратегии.

Методологии управления проектами

1. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону итеративных методик.
2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
4. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

• ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006—2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании»)
• ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту)

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

•  ANSI PMI PMBOK 6th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Национальные стандарты управления проектами:

• ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
• ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
• ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• OSCEng (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• V-Modell (Германия)
• VZPM (Швейцария)
• AFITEP (Франция)
• Hermes method (Швейцария)
• ANCSPM (Австралия)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• P2M (Япония)
• C-PMBOK (Китай)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• IPMA  Individual Competence Baseline (IPMA ICB) (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Россия)
• PMCDF (США)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Порядок внедрения корпоративной системы управления проектами

Внедрение КСУП может происходить как эволюционно, когда её элементы развертываются последовательно, так и революционно, когда все элементы развертываются одновременно. В первом случае меньше организационное сопротивление, но больше изменений элементов впоследствии, во втором случае требуется большая поддержка на уровне менеджмента организации и преодоление сопротивления, но все элементы КСУП будут сразу же интегрированы между собой. Выбор пути внедрения зависит от специфики организации, текущего уровня зрелости процессов, корпоративной культуры и поддержки руководства.

Начинать внедрение КСУП оптимальнее не с разработки методологии управления проектами, как это часто бывает, а с практических шагов:

• создание Проектного офиса и выделение ответственных за внедрение
• определение общих принципов и шаблонов методологии
• формирование реестра проектов и выбор контрольных точек для контроля на уровне менеджмента
• формирование отчетности по проектной деятельности для руководства
• проведение еженедельных/ежемесячных совещаний на уровне руководства по внедрению КСУП

В этом случае обеспечивается поддержка внедрения КСУП на уровне менеджмента и лучшее понимание выгод. Разработку методологических документов лучше делать на следующем этапе, одновременно с развертыванием информационной системы и созданием Проектного комитета.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт с жесткой фиксацией требований и минимизацией изменений в ходе проекта, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на удовлетворенность заказчика с гибким управлением требованиями, например гибкие методологии SCRUM: «проект успешен, если заказчик удовлетворен»
• Ориентированные на длительное взаимодействие с Заказчиком: управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия.
• Сбалансированные, например PRINCE2: «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии технологий. Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.), будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Направление «Практические навыки» включает курсы, формирующие как простые, так и комплексные навыки управления проектами в ходе выполнения практических заданий:

Тренинг способствует формированию практических навыков разработки планов, распределения ресурсов по задачам, отслеживания прогресса и анализа объёмов работ, создания расписания критического пути, построения диаграммы Ганта посредством использования пакета Microsoft Project

В процессе занятий особое внимание уделяется выстраиванию эффективного взаимодействия участников проекта в процессах распределенного планирования, организации и контроля исполнения работ, используя решения и инструментарий Microsoft Project Server. Делается акцент на использование корпоративных настроек Microsoft Project Server

В ходе тренинга выполняются практические задачи для каждой стадии управления проектом. Не менее 80% учебного времени отведено практической работе.

В рамках тренинга будет детально рассмотрена общая схема процессов управления заинтересованными сторонами проекта: определение заинтересованных сторон, планирование управления заинтересованными сторонами, управление вовлечением заинтересованных сторон, контроль вовлечения заинтересованных сторон. В процессе выполнения практических упражнений слушателям предлагается идентифицировать заинтересованные стороны игрового проекта, составить реестр стейкхолдеров, матрицу оценки участия заинтересованных сторон, отработать управленческие навыки и навыки межличностного общения руководителя проекта при управлении ожиданиями заинтересованных сторон.

Подходы к управлению жизненным циклом продукта

Существует множество подходов к управлению жизненным циклом проекта/продукта в зависимости от типа проекта:

• Предположение о неизменности требований, низких рисках, критичности сроков завершения. В этом случае применяется водопадный жизненный цикл. Для планирования и контроля хорошо применимы методы PERT, метод критического пути, метод освоенного объема, диаграмма Ганта. Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Подход применим к строительным и инженерным проектам, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта .
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). В этом случае применяются спиральный жизненный цикл, гибкая методология разработки продукта, минимизация администрирования и неформальный подход к управлению проектом. К преимуществам относят гибкость и адаптивность под изменения требований. В качестве недостатков отмечают что гибкость может приводить к потере фокуса, усложнению внесения непредвиденных изменений .
• Предположение о высоких неопределенностях и рисках проекта (для инновационных проектов и стартапов). В этом случае применяются подходы управления бережливый стартап, , .

Какую методологию брать будете?

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно

Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Потребности пользователей не всегда очевидны. Поэтому пробуем, ошибаемся, собираем обратную связь, меняем стратегию, снова пробуем. И так — пока не получим нужный результат.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Какие существуют группы процессов PMBOK?

Существуют 5 групп процессов PMBOK:

1. Группа процессов «Подготовка»: процессы, необходимые для запуска нового проекта или новой фазы проекта. 
2. Группа процессов «Планирование»: процессы, связанные с определением и планированием объема проекта, а также планированием способов его реализации. 
3. Группа процессов «Выполнение»: процессы, непосредственно связанные с осуществлением мероприятий и выполнением задач проекта. 
4. Группа процессов «Контроль»: процессы, связанные с отслеживанием, мониторингом, отчетностью и контролированием хода работы над проектом. 
5. Группа процессов «Завершение»: процессы, необходимые для окончательного завершения и сдачи проекта или фазы проекта. 

Подготовка

Группа процессов «Подготовка» обычно предполагает, что проект официально одобрен и назначен менеджеру проектов. В группу входят два основных процесса: разработка устава проекта и определение участников проекта. 

Ожидается два результата в этой группе процессов: составленный устав проекта и список участников проекта. В списке участников проекта перечисляются непосредственно сами участники, их предполагаемый вклад в работу над проектом и предпочтения в отношении частоты и формы коммуникации. 

Устав проекта должен включать экономическое обоснование для работы над проектом (зачем его нужно сделать), а также детальный обзор объема работ, будущих результатов и целей проекта.

Обычно в уставе проекта также указываются:

• Необходимые ресурсы;
• Ключевые участники проекта; 
• Временные рамки с ключевыми вехами;
• Детальная смета;
• Известные риски, проблемы и зависимости. 

Планирование

Группа «Планирование» – самая большая из пяти групп, в нее входят 24 процесса. Эта группа разработана для подробного планирования всей работы над проектом: от объема, графика и бюджета до способов управления ключевыми участниками. Главный результат этапа планирования – план управления проектом (PMP).

PMP больших проектов может состоять из подпланов для подробного описания важных областей: планирования проекта и управления качеством. В небольших проектах процессы могут описываться в отдельных подразделах или дополняться приложением. 

PMP – это «живой» документ, который обновляется и уточняется на протяжении всего проекта по мере внесения изменений. 

Выполнение

В группе «Выполнение» происходит больше всего действий по проекту. Именно на этом этапе тратится большая часть бюджета и создаются будущие результаты работы по проекту. 

В эту группу входят 10 процессов управления проектами. В основном они сосредоточены на мероприятиях и задачах, направленных на обеспечение беспрерывного хода работ, налаженного взаимодействия, своевременного реагирования на риски и вовлечения участников проекта. 

Самая важная задача менеджера проектов на данном этапе – направлять и управлять работой и знаниями по проекту (документировать требования, вести протоколы совещаний, извлекать уроки). В зону ответственности менеджера проектов также входит получение ресурсов проекта, разработка и управление проектной командой и выстраивание взаимодействия. 

Контроль

Группа процессов «Контроль» – вторая по величине группа, в нее включены 12 процессов. Эти процессы действуют на протяжении всего проекта и нужны для обеспечения надзора. Они также помогают определять и устранять потенциальные проблемы. 

На протяжении всего жизненного цикла проекта неизбежно случится что-то непредвиденное. Процессы в данной группе помогут обновить план, скорректировать действия команды и скорее вернуться к нормальному режиму работы. 

Один из наиболее важных процессов в этой группе – мониторинг работы над проектом. Он предполагает отслеживание всего проекта и его ключевых аспектов. Этот процесс важен для предотвращения возможных ошибок и выхода за рамки бюджета. Зачастую для мониторинга и составления отчетности по ходу работ используется программное обеспечение для управления проектами. 

Завершение

Группа процессов «Завершение» состоит всего из одного главного процесса: завершение проекта или одной его фазы

В этом процессе важно, чтобы клиент принял все результаты окончательного этапа или всего проекта. Кроме того, необходимо оформить всю документацию и обеспечить ее хранение, а также устранить недоработки по проекту или его фазе

ОТРАСЛЕВЫЕ ЗНАНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Направление «Отраслевые знания» объединяет курсы, в рамках которых акцент сделан на обучение проектному управлению с учетом отраслевой специфики:

В ходе семинара будет рассмотрена специфика управления проектами применительно к строительной отрасли с адаптированными для строительства этапами, процессами и инструментами проектного управления; возможности использования потенциала методологии проектного управления при решении приоритетных задач отрасли. В ходе обучения будут детально изучены основные понятия, принципы, подходы и методы проектного управления в процессах инициации, планирования, исполнения, контроля, завершения проектов, а также их координации на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Система управления организации

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

• стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
• тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
• оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
• операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю

Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:

На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.

Команда: одна голова — хорошо, но не в этот раз

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Источник.

Качества идеальной команды:

• осознание и умение фокусироваться на цели;
• самоорганизация;
• смелость;
• упорство;
• уважение друг к другу.

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Это помогало мне говорить на одном языке с командой, у нас были общие ценности. Когда я стал управлять проектами с разработкой программного обеспечения, люди в командах относились ко мне с подозрением, потому что соответствующего опыта у меня не было.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Trello

Удобная система управления проектами, простой и универсальный онлайн-инструмент в виде  веб-версии trello.com, мобильных приложений для Android и IOS, а также расширения для браузера Google Chrome. О Trello написано много (в том числе и на страницах нашего журнала), приложение остается самым удобным и легковесным решением для командной работы и в 2019 году. Сервис реализован по принципу канбан-доски: пользователь создает доску, на ней списки, внутри которых карточки.

Канбан-доска — принцип представления задач и управления проектом. Идея в том, что задачи представляются карточками на доске, расположенными в несколько столбцов, означающих этапы разработки (производства). В процессе разработки карточка перемещается из столбца в столбец, пока не достигнет последнего, списка “Готово”. Таким образом, визуально контролируется равномерное распределение нагрузки на каждом этапе.

Плюсы Trello

Простота, универсальность и многофункциональность. За это его любят профессиональные руководители проектов и продакт-менеджеры (если хотите примкнуть к таким – посмотрите неплохие курсы от Skillbox по этой тематике).

• понятный интерфейс;
• доски и списки настраиваются под проект в любой сфере;
• карточкам можно назначать ответственных;
• к карточке прикрепляются ссылки, изображения, файлы, чеклисты, пользователи могут комментировать карточку;
• Web-clipper позволяет создавать карточку в Trello, подтягивая в нее название веб-страницы, ссылку и иллюстрацию текущего сайта;
• доступно подключение к Trello сторонних сервисов и надстроек: календарь, Gmail, Google.Drive, Dropbox и другие — о многих сервисах автоматизации мы писали в другой нашей статье;
• в бесплатной версии нет ограничений по количеству пользователей и персональных досок.

Web Clipper — расширение для браузера, которое сохраняет содержимое сайтов напрямую в сервис, которому принадлежит, не покидая страницу сайта. Может сохранять текст, адрес сайта, иллюстрации.

Недостатки Trello

В этой системе управления проектами по умолчанию нет диаграммы Ганта, невозможно оценить прогресс во времени. Это решается подключением плагина Planyway Team Planner (подробнее все в той же статье про Trello) или календаря;

• в бесплатной версии к каждой доске можно подключить только один сервис, к разным доскам разные;
• неудобен для крупных проектов: в большом количестве карточек и списков легко запутаться.

Диаграмма Ганта — диаграмма в виде полос, расположенных на оси времени. Используется для планирования проектов и графика работ. Каждая строка диаграммы это этап работ, который начинается, когда заканчивается этап на строке выше. Визуально диаграмма похожа на лестницу.

Тарифы Trello

Бесплатный

• неограниченное количество персональных досок, списков и карточек в доске;
• подключение 1 плагина к доске;
• вложение в карточку — до 10Мб
• 10 групповых досок.

Business Class — $9.99 в месяц за 1 пользователя

• неограниченное количество персональных досок, списков и карточек в доске;
• неограниченное количество плагинов к доске;
• вложение в карточку — до 250Мб;
• неограниченное количество групповых досок;
• дополнительный уровень доступа для пользователей без возможности редактировать, только комментировать;
• коллекции досок;

Enterprise — $20.83 в месяц за 1 пользователя

• неограниченное количество персональных досок, списков и карточек в доске;
• неограниченное количество плагинов к доске;
• вложение в карточку — до 250Мб;
• неограниченное количество групповых досок;
• дополнительный уровень доступа для пользователей без возможности редактировать, только комментировать;
• коллекции досок;
• дополнительные возможности администрирования досок, прав доступа и индивидуальная адаптация сотрудников. Легкость в освоении сразу же снискала славу у легкообучаемых представителей поколения Z – мы уже писали об этом в нашей статье о поколении Z.

Из чего состоит система управления проектами и задачами?

На протяжении последних 30 лет программное обеспечение по управлению проектами используется в бизнесе. Изначально это были приложения на мейнфреймах, а сегодня разработаны полноценные программы для компьютеров. Первые системы были монофункциональными и ограничивались работой с одним небольшим проектом и небольшим количеством задач.

Значительные улучшения произошли в конце прошлого века. Многие компании хотели сократить затраты и производить контроль в организации и реализации различных проектов. Вся информация должна быть объединена в единой системе. В современных системах управления проектами и задачами можно управлять сотрудниками компании, поставками и закупками, бюджетированием. Это системы, которые работают не над одним проектом или задачей, а объединяют все проекты компании, которые могут внутренними или внешними. Основные возможности вы можете увидеть на диаграмме, изображенной на фотографии 1:

Рисунок 1: Процессы корпоративного управления проектами

Система управления проектами объединяет в себе такие компоненты, как организация, планирование, координация, контроль и управление компанией. Работа может производиться, как над одним проектом, так и над комплексом проектов и задач, которые реализовываются компанией. Это необходимый инструмент для достижения поставленных целей за счет использования современных технологий и методик.

Сегодня на рынке представлен ряд программ, которые разработаны для управления проектами. Это могут быть простые приложения, которые не поддерживают сетевую работу, и используются для решения неложных задач. А также есть современное ПО, которое имеет сложную архитектуру и поддерживает многопользовательское использование. Такие программы позволяют сотрудникам компаний работать с информацией проекта, выполнять различные манипуляции и обеспечивать рост рентабельности проекта.

Корпоративная система управления проектами должна отвечать следующим требованиям:

·Работа сразу над всеми проектами компании, независимо от их размеров.

·Система может быть связана с другими программными продуктами.

·В системе имеется организационная структура.

·Система оснащена функцией управления рисками.

·Поддерживаются эффективные методики планирования и контроля выполнения работ.

·В проекте можно выставить неограниченное количество целей.

·Можно создать различные папки с разными проектами.

·Работать одновременно с системой могут все сотрудники с допуском.

·Можно распределить роли для каждого участника.

·Доступ к информационным базам проекта.

Преимущества для пользователей

Использование СППР позволяет:

Руководителям проектов

• Организовать централизованный учет требований и пожеланий к информационной системе.
• Выстроить целостную модель системы, отталкиваясь от автоматизируемых процессов, с возможностью проверки корректности модели.
• Управлять изменениями в проекте.
• Формировать план выполнения проекта.
• Контролировать выделение ресурсов в рамках проектов и конкретных задач.
• Анализировать завершенность проекта (выполнение необходимых задач, отсутствие ошибок).

Разработчикам

• Спроектировать функциональность в общем контексте проекта.
• Учитывать при проектировании зафиксированные требования и пожелания.
• Единообразно документировать проект.
• Планировать собственную работу.
• Отслеживать необходимость собственного участия в смежных проектах.
• Организовать обмен сообщениями с участниками проекта, в контексте интересующих объектов.

Техническим писателям

• Упростить подготовку справочной информации в едином стиле, с учетом структуры конфигурации и взаимосвязей различных объектов конфигурации.
• Использовать проектные материалы при подготовке документации и других материалов.

Тестировщикам

• Получить доступ к проектным материалам, описывающим тестируемую функциональность.
• Организовать систему автоматического тестирования, избавляющую от рутинных действий и ускоряющую процесс тестирования.
• Обеспечить регистрацию и отслеживание ошибок.

Внедренцам

• Разобраться в типовом решении, используя проектную документацию.
• Соотнести реальные процессы предприятия с моделью системы, проанализировав покрытие процессов функционалом и выявив необходимость доработок.
• Органично внести собственные доработки в типовую функциональность с выверкой полученной модели.
• Упростить освоение конфигурации пользователями, формировать инструкции по работе с конкретной функциональностью.

Заключение

Хороший руководитель проекта как губка впитывает и применяет в работе все полезное, что где-то вычитал или подсмотрел. Чтобы это работало и приносило пользу, нужно знать, где учиться и кому можно доверять. Про то, что должен уметь менеджер проектов читайте здесь.

Всегда выбирайте ресурсы, где 20% — теория, а остальное — практика. Преподаватели, которые не только хорошо изучили методики управления, но и внедрили их в дело, пожинают плоды, а еще могут грамотно рассказать об этом. В общем, учитесь у реальных героев из мира digital.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Заключение

Мы немного познакомились с MS Project. Теперь с ее помощью вы можете планировать, распределять задачи и анализировать работу. Это только базовые навыки. Программа сложная, в ней много разных функций, некоторые никогда не пригодятся. Другие здорово упрощают жизнь, но не так просто их найти и научиться ими пользоваться.

Начинающему менеджеру проектов не обойтись без опытного наставника. На курсе Skillbox вас научат правильно работать с программой MS Project. Покажут, как ее использовать, чтобы упростить не только планирование, но и весь контроль над проектом.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы