Профессиональная переподготовка «управление логистикой в бизнесе» (master in management)

Цепи поставок vs маркетинг

Гибкость цепей поставок, а именно способность продолжать экономически эффективное функционирование даже в период непредсказуемых и значительных колебаний спроса, является главным фактором успеха. Глобальная рецессия резко лишает возможности прогнозировать далее, чем на три месяца. Поэтому в периоды кризиса гибкость становится более критичным фактором. В данной ситуации чрезвычайно важны эффективное интегрированное планирование в рамках всей цепи в совокупности с быстрым реагированием на коротких интервалах времени.

В условиях растущей конкуренции становится невозможным достижение успеха одними расходами на традиционный маркетинг. Сложность оценки степени обратной связи от традиционного маркетинга приводит к необъективной оценке результатов и бесперспективности процесса планирования. В результате становится невозможно определить, какими средствами достигнута конечная цель – привлечение покупателя, так как непонятно, какие инвестиции в рекламу считать оправданными и эффективными, какие методы использовать для оценки этой эффективности. Даже привлекая покупателя и не имея адекватных операций, компании сделают напрасные маркетинговые траты, так как они будут стимулировать спрос, который не в состоянии удовлетворить. Не случайно сервисная составляющая в стоимости продуктов имеет значительную долю.

Управление цепями поставок приобретает в деятельности компаний такую же важность, как когда-то маркетинг. Цепь поставок существует лишь потому, что существует спрос на товар со стороны потребителя

Компании признают неоднородность потребителей и предлагают на рынке не один товар, а целый ассортимент, нацеленный на разные сегменты рынка. Товары эти могут отличаться по целому ряду параметров – новизна, имидж, цена, качество, срок хранения и т. д. Так же, как и конфигурация, параметры цепи поставок определяются разными характеристиками товаров – эти параметры при необходимости изменяются на протяжении жизненного цикла товара, т. е. его развития от «рождения» (выведения на рынок) до «смерти» (исчезновения с рынка). Скорость реагирования на изменения в спросе более важна на стадии вывода товара на рынок, когда высока связанная с новым товаром неопределенность. В то же время на стадии «зрелого» товара стабильный спрос и большие объемы продаж диктуют приоритет надежности и сокращения издержек над скоростью поставки и гибкостью.

Стратегия управления запасом

Многообразие стратегий управления запасом сводится к двум основным и массе производных от них: управление с фиксированным размером заказа и управление с фиксированной периодичностью. Иллюстрацией первого способа управления может служить заправка автомобиля всегда одним и тем же количеством топлива, но в разные дни. Расчет сводится к определению дня поездки на заправочную станцию. В простейшем случае момент считается наступившим, если загорелась соответствующая лампочка на панели приборов автомобиля. Более прогрессивные алгоритмы могли бы учитывать динамику расхода топлива за последнее время, призывая водителя на заправку раньше при увеличенном расходе и позже — в обратном случае. Эта опция вряд ли заинтересует автомобилистов, однако закупщикам применительно к запасу наверняка понравится.
Управление с фиксированной периодичностью можно распознать, если водитель отправляется на заправку, например, каждый понедельник и покупает разное количество топлива. Какое именно — подлежит расчету. Кстати, если каждый понедельник заправляться до «полного бака», мы получим систему управления запасом с фиксированной периодичностью и установленным максимумом.
Какая стратегия предпочтительнее для успешной автоматизации? Любой выбор вместе с достоинствами принесет с собой и недостатки, однако, не имея в начальном состоянии никакой стратегии, любой выбор будет благом

Исходя из гипотезы, что пристальное внимание к товару в некоторой степени гарантирует более качественное управление, и учитывая, что человеку проще работать по расписанию, давайте предположим, что выбор сделан в пользу ежедневного контроля остатков, то есть выбрана стратегия с постоянным периодом

Планирование потребностей (Demand Planning, DP)

Процесс, комбинирующий методы статистического прогнозирования и экспертных корректировок с целью оценки будущей потребности в товарах и услугах по всей цепи поставок — от сырья и материалов, закупаемых у поставщиков, до нужд конечных потребителей. Продукты могут быть сгруппированы в продуктовые семейства, по географическому принципу, жизненному циклу и так далее. Различные модели статистического прогнозирования проверяются на точность и сочетаются с экспертными мнениями со стороны маркетинга, продаж, дистрибуторов и других функций. А за прошедшие периоды фактические значения спроса сравниваются с результатами прогнозирования (моделями, экспертными корректировками) с тем, чтобы подобрать наиболее эффективный набор методов оценки будущего спроса и минимизировать ошибку прогнозирования.

Составляющие качественной работы

1. Внутренний персонал (управление изменениями).

Чтобы заинтересовать ключевые стороны в выборе именно вашей компании и сменить курс развития на более благоприятный, вы должны сделать переход от вопроса «Зачем менять?» на «Как изменить, кто будет отвечать за ключевые процессы?»

Управление изменениями в любом случае не может происходить в вакууме: вам необходимо привлечь широкую аудиторию к коммуникации и предварительной планировке проекта.

Очень важно особенно тесно общаться с командами и отдельными лицами, которые будут наиболее затронуты предлагаемыми изменениями, особенно сотрудниками фронтовой линии, которые фактически выполняют процесс и проводят повседневную работу. Ранние консультации и включение важны для всех заинтересованных сторон, но особенно для фронтовых исполнителей, потому что именно они могут быстро найти дыры и недочеты в предлагаемых изменениях, которые затем могут быть более активно рассмотрены

2. График успеха.

Один из лучших способов настроить свою организацию на успех при наблюдении за реализацией цепочки поставок — это создание и поддержание четкого графика. Как вы знаете, основное управление проектами включает в себя управление тремя вещами: областью, графиком и ресурсами.

Внедрение изменений поэтапно является еще одним хорошим способом снижения риска. Это позволяет проектной команде сосредоточиться на важных задачах и качественной работе, не ощущая временного давления на углы. Это помогает создать положительный импульс, поскольку проект остается в графике, достигает своих вех и дает более стабильные результаты шаг за шагом.

3. Участие поставщика.

Участие и принятие поставщиков очень важно для любого проекта сотрудничества: успех вашей системы напрямую связан с желанием ваших поставщиков использовать ее. Если вы крупная рыба в небольшом пруду, ваши поставщики, как правило, более «готовы» участвовать и использовать вашу систему

Компании малого и среднего бизнеса не имеют такого преимущества, поэтому им нужно использовать немного более тонко. Для них обеспечение простоты использования системы и повышение ценности для поставщиков имеет решающее значение.

Независимо от масштаба компании для долгосрочного успеха цепочки поставок должны быть преимущества для всех сторон. Обе стороны должны чувствовать, что они могут зависеть друг от друга, и это больше, чем эффективное средство для достижения цели. Так улучшается скорость, качество и плодотворность работы.

Модуль ПБ8. Управление рисками в цепях поставок

Основы риск-менеджмента в цепях поставок  

  • Классификация рисков в цепи поставок
  • Возможности SCM в аспектах элиминирования рисков
  • Характеристика этапов идентификации и анализа рисков в цепи поставок
  • Ключевые элементы Supply Chain Risk Management (SCRM)
  • Примеры оценки риска и определения возможного ущерба

Математические подходы к управлению рисками в цепях поставок  

  • Математические подходы к оценке рисков в цепях поставок
  • Концепция чистых рисков
  • Концепция спекулятивных рисков
  • Проблема определения безрискового эквивалента
  • Метод многокритериального дерева решений с учетом рисков в цепи поставок

Методы управления рисками в цепях поставок 

  • Традиционные методы управления рисками в цепях поставок
  • Цель и базовые принципы концепции/технологии Supply Chain Event Management (SCEM) – Управления событиями в цепи поставок
  • Основные компоненты SCEM-подхода
  • Информационная поддержка концепции/технологии SCEM и функциональность IT систем SCEM-класса
  • Событийная интерпретация процессов цепей поставок и идеология анализа событий в SCEM
  • Бизнес-кейс по управлению рисками в цепях поставок

Мониторинг рисков в цепи поставок  

  • Основные задачи Supply Chain Monitoring (SCMo) – мониторинга цепи поставок
  • Преимущества SCMo для контрагентов цепи поставок: понятие  SC Visibility
  • Алгоритм построения SCMo-системы
  • SCMo IT-системы основных вендоров: технико-технологический аспект
  • Характеристика систем мониторинга товарно-транспортных потоков в цепях поставок

Стадии

Одной из распространенных и очень эффективных моделей является модель менеджмента цепей поставок (SCOR), разработанная для того чтобы руководители могли эффективно совершенствовать практику управления цепочками поставок. Модель SCOR состоит из пяти этапов: планирование, разработка, изготовление, доставка, возврат.

Начальным этапом процесса цепочки поставок является этап планирования. Необходимо разработать план или стратегию, чтобы решить, какие продукты и услуги будут соответствовать требованиям и удовлетворять потребности клиентов. На этом этапе планирование должно в основном сосредоточиться на разработке стратегии, которая дает максимальную прибыль. После планирования идет следующий шаг, предполагающий разработку. На этом этапе в основном концентрируются на установлении прочных отношений с поставщиками сырья, необходимого для производства. Это связано не только с определением надежных поставщиков, но и с определением различных методов планирования доставки, доставки и оплаты продукта. Таким образом, на этом этапе руководителям цепочки поставок необходимо разработать набор процессов ценообразования, доставки и оплаты с поставщиками, а также создать условия для контроля и установления связей. Наконец, менеджеры цепочки поставок могут объединить все эти процессы для обработки своих товаров и услуг. Эта обработка включает в себя прием и осмотр отгрузок, передачу их на производственные объекты и авторизацию платежей поставщиков.

Третий шаг в процессе управления цепочками поставок — производство или изготовление продуктов, которые нужно доставить клиентам. На этом этапе продукты тестируются, упаковываются и синхронизируются для доставки. Здесь задача менеджера цепочки поставок заключается в планировании всех видов деятельности, необходимых для производства, испытаний, упаковки и подготовки к поставке. Этот этап рассматривается как наиболее метрически интенсивный блок цепочки поставок, где фирмы могут оценивать уровни качества, производительность производства и производительность труда.

Четвертый этап — этап доставки. Здесь продукция поставляется заказчику в назначенное место поставщиком. Этот этап — в основном, логистический этап, когда принимаются заказы клиентов и запланирована поставка товара. Стадия доставки часто упоминается как логистика, где фирмы сотрудничают для получения заказов от клиентов, создают сеть складов, выбирают перевозчиков для доставки продуктов клиентам и создают систему выставления счетов для получения платежей.

Последний и заключительный этап управления цепочками поставок называется возвратом. На этапе дефектные или поврежденные товары возвращаются поставщику клиентом. Здесь компании должны иметь дело с запросами клиентов и отвечать на их жалобы и т. д. Этот этап часто является проблематичным разделом цепочки поставок для многих компаний. Планировщикам цепочки поставок необходимо найти гибкую и гибкую сеть для приема поврежденных, дефектных и дополнительных продуктов обратно от своих клиентов и облегчения процесса возврата для клиентов, у которых обнаружились проблемы с доставленным товаром.

Как управляют запасом?

В чем суть каждодневной работы специалиста по управлению запасом? Она в поиске ответов на два сакраментальных вопроса применительно к каждой номенклатурной позиции:

1. Пора ли пополнить запас данного товара?

2. Если пора, то каков будет размер заказа?

Разумеется, должностная инструкция отвечающего за запас разнообразнее и богаче, однако обойти эти вопросы удается крайне редко.

Как может происходить процесс:

  • Специалист может оценить фактические остатки, отмечая позиции с недостаточным уровнем.
  • Специалист оценивает динамику продаж, например обращаясь к продавцам или припоминая, когда же была последняя поставка данного товара.
  • Специалист принимает решение о закупке, уточняя размер заказа с учетом следующих факторов:
    • минимальная партия;
    • условия предоставления скидок;
    • наличие у компании финансовых резервов;
    • информация с рынка;
    • собственное чутье;
      многие другие факторы.

Если оптимистично предположить, что непосредственно на эту работу у специалиста уходит 50% рабочего времени, то, тратя 10 минут на анализ одной позиции за неделю, можно обработать около 120 товарных позиций, чего явно недостаточно в большинстве случаев. Помимо этого, специалист по управлению запасами проводит встречи с поставщиками, ведет переписку с внешними и внутренними контрагентами, участвует в совещаниях, в неформальной жизни офиса. На практике, вручную одним специалистом качественно может управляться не более 20-40 позиций.
Существенный скачок в эффективности может быть реализован, если весомую часть рутинных операций по расчету потребности в товаре делегировать компьютеру. При этом можно ожидать не только роста производительности в управлении запасом, но и роста качества: машина не пропустит ни одной позиции и сможет учесть большее число переменных, а у специалиста появится больше времени и сил на творческие задачи.

Заказ (Order)

Причина инициации производственного процесса или процесса перемещения продукта в цепи поставок. Заказы подразделяются на «клиентские», которые непосредственно связаны с необходимостью исполнения обязательств перед клиентом (по объемам и срокам поставки готовой продукции), и «производственные/логистические» — те, которые определяют необходимость исполнения операций в производственно-логистической цепочке для создания и перемещения готовой продукции, полуфабрикатов, сырья. Позаказное планирование в цепи поставок подразумевает, что все производственные/логистические заказы создаются исключительно для исполнения принятных клиентских заказов.

Автоматизация СУЗ

  • Основной (рабочий, страховой, на незапланированный рост сбыта, на задержки при транспортировке)
  • Временный (сезонный, маркетинговый или конъюнктурный) и вынужденный (неликвиды и брак).

Управление временным запасом сопряжено с анализом большого числа неформализованных факторов: опираться приходится на чутье, например при формировании запаса на товар с ожидаемым неординарным спросом (конъюнктурный запас), или на опыт предыдущих лет (сезонный запас). Автоматизировать управление временным запасом удается редко из-за множества неформализованных факторов: можно с помощью коэффициентов сезонности изменить общий уровень запаса, однако приемлемую достоверность можно ожидать разве что от сложных экспертных систем. В данном случае проще воспользоваться услугами эксперта-закупщика.Управление вынужденным запасом сводится, главным образом, к определению масштабов бедствия, анализу причин появления такого запаса и принятию решений о дальнейшей судьбе залежей неликвидов и брака.Большая часть рутинных операций приходится обычно на управление основным запасом. Соответственно, от автоматизации управления им можно ожидать наибольшего эффекта.

Национальные и международные поставки

Еще один вид классификации по «географическому» критерию:

  1. Национальные цепи поставок производятся на территории одного государства со всеми вытекающими последствиями. Организация таких цепочек намного проще, ведь и сырье, и расходные материалы добываются и производятся здесь же, на родной территории. В таких случаях нет проблем во многих вопросах: к примеру, с таможенными декларациями или разным подходом к оформлению договоров. Но и в учебниках, прямо скажем, логистические операции национального масштаба не изучаются.
  2. Международные цепи поставок – совсем другое дело по сложности и по экономической эффективности. Большинство современных логистических схем являются именно международными. Логисты первыми поняли значение и перспективы нового понятия – единого мирового экономического пространства.

Управление с использованием средств электронного обмена данными

Если предприятия не связаны в единый холдинг, а взаимодействуют друг с другом только как клиент и поставщик, возможен другой вариант организации совместной структуры группы предприятий – с использованием электронного документооборота и Интернета (рис. 3). Такая система включает сколь угодно сложные взаимоотношения. Передача потребностей происходит через электронный документооборот – систему электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом предприятия могут передавать потребности между собой, а также осуществлять обмен потребностями или принимать заказы от внешних клиентов и поставщиков.

При такой структуре клиент будет иметь доступ к данным о плане выпуска продукции с возможностью выбирать дату заказа и требуемое количество. Также клиент может передавать заказы, которые будут автоматически формироваться, на производство и/ или на генерацию потребностей. Система сама подтвердит принятие заказа клиента, последующую отгрузку по нему и передаст счет-фактуру клиенту в электронном виде.

Поставщик может иметь доступ к корпоративной базе данных для планирования собственного производства или сроков отгрузки. Система автоматически передает потребность поставщику в виде заказа или заявки на поставку, она сама подтвердит принятие заказа поставщиком, позже – отгрузку поставщиком по заказу и передаст счет-фактуру поставщика на предприятие в электронном виде (рис. 4). В этом случае в качестве поставщиков и клиентов могут выступать как сами предприятия, так и внешние контрагенты.

Параметры цепи поставок

С одной стороны, эффективное управление цепью поставок при необходимости предполагает наличие общих для всех участников цепи показателей деятельности, которые позволяют отслеживать развитие цепи в правильном направлении. С другой – показатели деятельности должны учитывать как специфику товара, так и стадии его жизненного цикла.

Выделяют следующие параметры цепи поставок:

Скорость цепи – протяженность цикла от закупки сырья и материалов поставщиком товара до получения собственно готового товара потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи поставок и измеряется в днях.

Надежность цепи – степень соблюдения установленных сроков поставки.

Гибкость цепи – умение своевременно адаптировать цепь поставок в соответствии с изменяющимися запросами потребителя, например, изменяя долю продаж того или иного товара в портфеле в зависимости от спроса или выводя на рынок новые модификации товара. Хорошими индикаторами гибкости являются уровень и положение в цепи товарных запасов и частота случаев отсутствия товара в розничной части цепи.

Издержки цепи – общая стоимость функционирования цепи поставок, которая складывается из издержек производства, закупки, транспортировки, складирования, страховки, списания устаревших и испортившихся запасов, финансирования цепи и множества других.

Нет сомнения, что идеальная цепь поставки должна стремиться к достижению совершенства по всем указанным параметрам: по первой прихоти потребителя (гибкость) быстро (скорость) и точно в обещанный срок (надежность) доставлять ему товар, при этом почти бесплатно для всех партнеров по цепи (издержки). К сожалению, не вызывает сомнения, что этот сценарий несколько утопичен.

Увеличение надежности цепи требует более тщательного планирования и контроля, что автоматически увеличивает соответствующие инвестиции в технологию, обучение и координацию. Обеспечение скорости реакции заставляет компании содержать запасы, что увеличивает расходы на складирование и повышает риск списания устаревших запасов. Повышение гибкости требует внедрения технологий гибкого производства, что вызывает рост издержек на перенастройку производственных линий и увеличивает процент производственных потерь.

Таким образом, улучшение одного из этих параметров, как правило, ведет к ухудшению другого. Между тем выше уже было сказано о некоторых закономерностях в требованиях, которые потребитель и нацеленный на него товар предъявляют к конфигурации цепи поставок, а параметры цепи поставок определенным образом изменяются на протяжении жизненного цикла товара. Учет этих закономерностей позволит менеджеру по товару выделить критически важные на той или иной стадии жизненного цикла товара характеристики цепи. Если достижение совершенства по всем параметрам невозможно, то успех цепи поставок определяется правильным фокусом на правильных параметрах.

Таким образом, исходя из особенностей ситуации на российском логистическом рынке, принимая во внимание мировой опыт, а также учитывая цикличность развития экономики и жизненный цикл товаров, можно выделить следующие важнейшие аспекты, учет которых необходим для успешного управления цепями поставок:

  • описание и анализ комплексных динамичных цепей поставок;
  • своевременное опознание критических ситуаций в логистических бизнес-процессах и ликвидация узких мест;
  • развитие логистической стратегии для активного решения проблем;
  • воплощение развитых стратегий на оперативном уровне с помощью эффективного управления проектами;
  • управление логистическими рисками рынка и предприятий;
  • управление цепями поставок с учетом культуры разных регионов;
  • управление цепями поставок с учетом жизненного цикла товара и макроэкономической ситуации в регионе.

Поставщики и потребители

Участники логистических цепей также делятся на уровни:

  1. Поставщики и потребители первого уровня – это компании, которые связаны договорными обязательствами с центральной организацией – генеральным подрядчиком.
  2. Участники цепочки второго уровня являются по сути поставщиками поставщиков и потребителями потребителей первого уровня.

Часто одним вторым уровнем дело не обходятся. Любой участник цепочки может выстроить собственную цепь поставок и играть роль центрального подрядчика на своем участке. Таким образом, современные цепи поставок могут принимать причудливый и сложный разветвленный рисунок, главное в котором – четкая и логичная последовательность действий каждого «игрока».

Список литературы

  1. Сергеев В. И. «Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров» /В. И. Сергеев – М.: Издательство Юрайт, 2014 – 479 с.
  2. Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепей поставок /А. А. Бочкарев – М.: Альфа – Пресс, 2008
  3. Антипов Д. В. Оценка качества цепей поставок, 2010
  4. Петрова А. В., Вохмяника А.В. Управление цепями поставок – Издательство УрГУПС, 2012
  5. Аникин Б. Аю. Родника Т. А. Основы логистики. Теория и практика – Издательство: Проспект, 2014
  6. Д. Бауэрсокс, Д. Клосс Логистика. Интегрированная цепь поставок – Издательство: Олимп-Бизнес, 2010
  7. Шамис В.А. Некоторые аспекты повышения эффективности складской деятельности / экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 2 (53). с. 127-130.
  8. Шамис В.А. Рассмотрение организационной структуры отдела снабжения / novainfo.ru. 2016. т. 3. № 42. с. 120-122.
  9. Шамис В.А. Некоторые аспекты логистики в обслуживании потребителей /novainfo.ru. 2016. т. 3. № 42. с. 143-146.
  10. Шамис В.А. Рассмотрение концепции контроллинга / novainfo.ru. 2016. т. 3. № 42. с. 179-182.
  11. Шамис В.А.Некоторые особенности организации складского хозяйства / novainfo.ru. 2016. т. 3. № 42. с. 139-143.
Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector