Проектная деятельность как эффективная форма организации образовательного процесса (на примере изучения дисциплины «дизайн»)

Что такое проект?

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. “Временное” обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие – -более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства.

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.

Виды планирования проектной деятельности

Проектная деятельность, технология планирования и его структуризация также определяется видом данного рода деятельности. Так, по масштабам выделяют:

• микропроекты (узкая форма реализации проекта индивидуальной инициативы, объёмы которого могут меняться);
• малые проекты (инструменты реализации с малым трудовым и денежным ресурсом, не нуждаются в крупном финансировании);
• мегапроекты (целевые программы, которые в основе несут взаимосвязь с несколькими малыми или средними проектами).

Виды проектной деятельности по срокам реализации:

• краткосрочные;
• среднесрочные;
• долгосрочные.

Продолжительность по времени краткосрочного проекта может быть от полугода до двух лет, в то время как долгосрочные планы реализуются до 15 лет. Реализованным считается тот проект, который достиг своей цели, до этого момент проектный план может корректироваться, пересматриваться концепция реализации.

Виды проектного планирования по типу финансирования (бюджетированной основы):

• спонсорские;
• кредитные или инвестируемые;
• бюджетные;
• благотворительные.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события

Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования

С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Логическая последовательность разработки календарного плана

Проектный треугольник

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником (рис. 1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Рис. 1. Проектный треугольник – популярное средство графического представления специфики управления проектами

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.

То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях сокращение времени увеличивает стоимость, а в других – -уменьшает.

При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие с ожиданиями.

Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что, когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие -позитивно или негативно в зависимости от вашего проекта. И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенным, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходы, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество (рис. 2). Качество не является стороной треугольника -это результат ваших действий со временем, стоимостью и объемом работ.

Рис. 2. Качество находится в центре проектного треугольника; изменение любой из составляющих проекта так или иначе влияет на его качество

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же вы хотите снизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к снижению качества проекта.

Методика выполнения

Метод проектирования – это то, каким именно способом будет организована научная и познавательная деятельность учащихся. Результатом образовательного процесса становятся изделия, услуги и любой полезный эффект. Все необходимые навыки для достижения первоначальной цели ученик нарабатывает самостоятельно по мере реализации проекта.

Выполнение заданий происходит по определенным правилам:

• постепенность информационной загруженности;
• выполнение задач начинают с более простых и знакомых, последовательно переходя к усложненным вариантам;
• постоянное усложнение требований к ученикам при одновременном соблюдении разумности критериев.

Такой подход помогает ученикам осознать собственные возможности.

Функции педагога в проектной деятельности:

• содействовать получению всего необходимого для работы (справочников, литературы, инструментов и др.);
• помочь найти способы разрешения возникших сложностей;
• зачесть или забраковать отдельные этапы выполнения проекта;
• научить ёмко описывать результаты работы;
• кратко резюмировать итоги проектной деятельности.

В ходе работы ученики по мере необходимости могут обращаться к подходящим источникам информации (интернет-ресурсам, справочникам, учебникам и другой литературе). Нужные сведения можно получить от общения с членами семьи, консультантами и экспертами в области, к которой относится проект.

Проектное управление – что это значит

Проектное управление является методикой организации, координации и контроля достижения значимых и масштабных целей, реализация которых предполагает ограничение по времени и обеспечению финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Данная концепция позволяет интегрировать в рамках одного предприятия как стандартные линейные процессы, так и целевые разовые мероприятия.

Актуальность и значимость проектного управления обусловлены рядом факторов, например, развитием НТП, усилением конкуренции во всех отраслях экономики, интеграционными явлениями, внедрением новых технологий в производство, ростом сложности реализуемых задач.

Для хозяйствующего субъекта применение данного подхода в управленческих процессах позволяет получить следующие преимущества:

• выполнение показателей, запланированных в краткосрочной и долгосрочной перспективе, за счет реализации наиболее выгодных идей;
• планирование и возможность воплощения качественных характеристик выпускаемой продукции;
• соблюдение сроков выполнения тех или иных задач, решаемых изолированно или во взаимодействии с другими процессами;
• оптимизация координирования материальных, финансовых, трудовых ресурсов предприятия.

Если говорить проще, то проектное управление представляет собой процесс эффективной организации достижения целей разных масштабов в установленные сроки и в условиях ограниченного финансирования. Именно управление проектами позволяет компаниям вести успешную деятельность как, например, в вопросах выпуска нового продукта на рынок, так и при разработке стратегии слияния и поглощения.

Оформление

Проектная деятельность сопровождается оформлением особого документа – пояснительной записки. Она состоит из 7 элементов, перечисленных на рисунке.

Структура пояснительной записки

1. Титульник – первый лист отчета, заполняемый по правилам учебного заведения. В правом верхнем углу указывают название учреждения. Далее по центру листа пишется наименование вида работы «проект» (необязательный элемент) и тема. Следующие компоненты – Ф. И. О. автора, группа / класс, в котором он обучается, и научный руководитель. В самой нижней строке листа указывают год и место выполнения работы.
2. Оглавление – классический книжный перечень заголовков отчета с указанием страниц. Сокращения, изменение формулировки или очередности пунктов запрещены.
3. Введение с ключевыми характеристиками проекта (актуальностью, темой, задачами). Тут же указывают основные источники информации, оборудование и материалы, которые использовались в работе.
4. Содержательная часть записки, как правило, состоит из нескольких глав.
   • В первой делается литературный обзор проблемной области, рассматривается приоритетная методика и техника выполнения проекта.
   • В следующем разделе разрабатываются рекомендации по решению проблемы, алгоритм которых детально описывался в технической главе.
   • Завершается основная часть определением экономической / экологической эффективности предложений. В подтверждение приводят расчеты затрат на изготовление проектного продукта и его рекламу.
5. Заключение – краткий итог работы, в котором перечисляют основные результаты и соотносят их с главной целью и задачами проекта, описанными во введении.

Завершается пояснительная записка списком использованной литературы. Если для раскрытия текста необходимо сопроводить его габаритными таблицами, рисунками или другими объемными вспомогательными материалами, их выносят в приложение, а в основной части приводят лишь ссылку на них.

Учреждения допобразования – самая благоприятная среда для того, чтобы организовывать полноценную проектную работу. В кружках и центрах ДО педагоги совместно с родителями могут найти индивидуальный подход к любому ребенку, привлечь его к продуктивным занятиям без психологического принуждения.

Составление плана проекта

Составление плана проекта происходит по стандартной общей схеме, но содержание документа всегда уникально, поскольку уникально сочетание характеристик продукта и условий его внедрения. План исполнения проекта включает руководство к действию для всей проектной группы и даёт указание:

• по объёму работ,
• по приоритету,
• по выбору методик управления,
• по нормам качества,
• по форме поддержания связи с заинтересованными лицами,
• по критериям измерения производительности и др.

Чек-лист по основным категориям позволяет, как составить план, в котором составляющие согласованы между собой, так и не пропустить значимых параметров проектного управления. Грамотный план будет состоять из следующих разделов.

1. Предыстория проекта.
2. Задачи и цели.
3. Масштаб.
4. Границы (ограничения).
5. Предположения (допущения).
6. Влияния и зависимости.
7. Риски и проблемы.
8. Стратегии и методики.
9. Средства и способы контроля времени, ресурсов, качества, масштаба.
10. Коммуникации.
11. График поставок.
12. Производительность и её измерение.
13. Реализация выгод.

Стандартизированная схема упрощает движение по документу, который при реализации крупных замыслов может занимать сотни листов. Упростить процесс работы с планом позволяет и логический, согласованный, структурированный порядок расположения этапов планирования проекта. Если, например, не задокументировать элементы, которые входят в масштаб, может обнаружиться, что среди участников проекта нет единого понимания, кто и что выпускает. А если не оговорить уровень качества, может оказаться, что достаточное для производителя качество может быть недостаточным для клиента.

Отсутствие должной детализации приводит к ошибкам, но и избыток деталей с многочисленными повторениями мешает пониманию содержания проекта. Поэтому план защиты проекта обычно тестируется на слушателях, не имеющих предварительных знаний о проекте, с привлечением представителей широкой аудитории. Добавленная в план проекта предыстория поможет вписать программу реализации в общий контекст, а глоссарий, расшифровка аббревиатур и технических сокращений позволит легко разобраться в сути проекта любому человеку без привлечения сторонних информационных источников.

Планирование рисков

В этом разделе описываются процессы, которые связаны с определением, анализом, оценкой рисков и разработкой мер реагирования на них. Риски характеризуются 3-мя параметрами:

• рисковым событием,
• вероятностью наступления рискового события,
• размером потерь, в случае реализации фактора риска.

Простой метод планирования рисков реализовывается с соблюдением следующей последовательности действий:

1. Идентификация рисков. Для этого привлекаются не только эксперты, но и все, кто поможет обнаружить потенциальные уязвимости проекта.
2. Определение вероятности реализации риска. Измерение производится в процентах, долях, баллах и других единицах.
3. Классификация рисков на предмет значимости каждого конкретного риска для проекта и его места в иерархии. Приоритетными считаются те, которые имеют высокую вероятность и значение для проекта в целом.
4. Планирование мер по снижению вероятности наступления каждого отдельного риска с указанием ответственных за это сотрудников.
5. Планирование мер по ликвидации отрицательных последствий в случае реализации риска с назначением ответственных лиц.

План при создании проекта необходимо писать независимо от того, в каком области работает предприятие: от производственных проектов и сферы IT-технологий и до озеленения и работ по благоустройству города. Однако само проектное планирование не «подвешено в воздухе», поскольку его предваряет проектная инициация, а завершает –переход к непосредственному исполнению проекта.

Понятие цели и ее отличие от задач

Под целями будем понимать совокупность желаемых результатов, ради которых затевается, начинается проект. Иными словами, это такое измененное состояние бизнеса, которое мы хотим достичь и формулируем в качественной (допустимо) и количественной (желательно) формах. Можно ли сказать, что ключевая задача и есть проектная цель? Да, в идеальном случае это возможно. В деловом обороте, тем не менее, цели отличаются от задач различием вопросов, на которые они отвечают.

Первые в своей формулировке отвечают на вопрос о том, какое состояние должно быть достигнуто в результате проекта. В то же время вторые должны ответить на вопрос о том, какие промежуточные и итоговые результаты должны быть при этом обеспечены. Задачи проекта могут и должны быть рассмотрены как некая декомпозиция объекта управления верховного уровня. Вашему вниманию представляется типовой пример такой декомпозиции – «Дерево задач».

Примеры постановки цели

Энергосбережению в современном образовательном процессе уделяется особое внимание. Тема настолько актуальная и своевременная, что ее часто ребята выбирают для проведения собственных исследований и разработки проектов

Какую цель можно определить для такой работы? Например, проанализировать взаимосвязь между мерами по утеплению квартиры (дома) и экономией электрической энергии. Проект, касающийся анализа психологического настроя ребят на образовательный процесс, можно предложить ребятам старших классов. Цели и задачи данной работы связаны с изучением психологических характеристик каждого школьного возраста, проведением социологического анонимного опроса, анализом полученных результатов. На основании полученных результатов выстраивается последующая работа, подбираются методы и технологии работы над исследованием.

Примеры полученных формулировок цели творческого проекта

Мы разработали распространенные примеры цели проекта, приводим некоторые варианты формулировок и возможность составить цель творческого проекта самому.

• Изготовить украшение в технике бисероплетение.
• Изготовить панно из …
• Изготовить жилет и аксессуары к нему
• Изготовить вазу – трансформер, компактную и многофункциональную. Закрепить и усовершенствовать навыки плетения.
• Изготовить новогодние костюмы для младших сестры и брата.
• Изготовить декоративные диванные подушки.
• Изготовить украшение из полимерной глины.
• Изготовить постельное бельё, халат, пижаму и маску для глаз.
• Изготовить панно «Летний мотив» в технике ручной вышивки по бабушкиным образцам.
• Изготовить в этот раз,
  Чтобы радовался глаз,
  Надо сумку, шарф, пальто,
  Чтоб не смог вот так никто!

• Разработать способы утилизации отходов пластиковых изделий, предметы для украшения интерьера помещений и дизайна садовых участков из пластиковых бутылок.
• Разработать и изготовить подставку для карандашей, ручек и бумаги из отходов производства.
• Разработать и изготовить вешалку, для украшения кухонного интерьера и использования хозяйкой в качестве подвеса для прихваток, полотенец и других предметов бытовой утвари.
• Разработать и изготовить детский развивающий коврик, для детей в возрасте до 3 лет.
• Разработка текстового редактора Блокнот и браузера в среде программирования Borland Delphi.

• Создать декоративное панно посвященное годовщине победы русского народа в годы Великой Отечественной войны.
• Создать развивающий коврик для детей, который поможет детям развивать мелкую моторику, сенсорику, координацию и тактильные ощущения.

• Выполнить из биссера композицию полевых цветов.
• Научиться выполнять композиции в технике «Оригами»

Сшить мягкую игрушку Дракон – символ 2012 года, изготовить Новогоднюю ёлку.

Научиться вышивать скатерть в технике ручного шва «палестрина».

• Освоить самому ремесло выпиливания из фанеры и с другими его секретами поделиться.
• Освоить технику плетения бисером при изготовлении ожерелья

Если Вы хотите разместить ссылку на эту страницу, скопируйте и установите у себя на сайте, в блоге или форуме один из следующих кодов:

Код ссылки на страницу «Цель творческого проекта»:<a href=»http://tvorcheskie-proekty.ru/cel-proekta» target=»_blank»>Цель творческой работы</a>

Код ссылки на форум:[URL=http://tvorcheskie-proekty.ru/cel-proekta]Цель творческого проекта

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

• иерархическая структура работ (ИСР);
• сетевая диаграмма;
• план управления качеством;
• расписание проекта;
• бюджет;
• организационная диаграмма;
• реестр рисков;
• коммуникационный план;
• сводный план проекта.

Визуальная модель процессов планирования проекта

1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Цели проектного управления

Сущность управления проектной деятельностью невозможно понять без толкования категории «проект». Разные экономисты в своих учениях и трудах сходятся во мнении, что проект — это комплекс мероприятий, проводимых в конкретно установленные сроки, объединенных общей целью достижения определенного результата. В деятельности предприятия проектом называется любая совокупность действий, взятая под контроль руководством отдельно от прочих текущих задач. Другими словами, если достижение какой-либо цели необходимо контролировать отдельно от прочих процессов, протекающих в организации, то такую деятельность можно отнести к проектной.

Допустимо обозначить ряд факторов, которые способствуют тому, чтобы осуществлять мониторинг задач, способствующих достижению цели, разобщено с другими процессами.

Для этого важно выделить два основных признака, характеризующих деятельность как проектную:

1. Уменьшение рисков негативных последствий. Бывают случаи, когда задачи, на первый взгляд не являющиеся уникальными, выделяют в отдельный проект. К примеру, если предприятие претендует на финансирование по какой-либо государственной программе. С одной стороны, это текущая задача для финансового отдела фирмы. Но с другой стороны, если данная задача не будет реализована, предприятие лишится источника финансирования, что повлечет за собой негативные последствия для его деятельности. С помощью инструментов управления проектными рисками можно усилить контроль эффективного достижения какой-либо цели.
2. Управление человеческими ресурсами. Существуют задачи, выполнение которых требует скоординированных действий разных подразделений предприятия. Тогда сотрудник одного отдела может оказаться под контролем руководителя другого отдела. Чтобы не возникало конфликтов интересов, а также с целью организации более эффективного управления деятельностью специалистов, такие задачи можно выделять в проект. Например, текущие операции сотрудника квалифицируют как проектную деятельность, и тогда он попадает под дополнительный контроль иных субъектов менеджмента компании.

Таким образом, проектом можно считать совокупность задач, способствующих достижению общей цели, контроль выполнения которой осуществляется обособленно

Особый мониторинг проектной деятельности обусловлен важностью разработанного плана компании. При выделении проектной деятельности необходимо соблюдать баланс между выгодой от повышенного внимания менеджмента организации к ней и стоимостью такого контроля.