Структуры проекта на службе его управления

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – написано тут. Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет анализу стейкхолдеров).

Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.

Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть план коммуникаций, а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.

Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации.

Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как тот самый кролик, но от политики никуда не денешься.

«Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.

Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст

Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.

Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя
выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти
взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в
других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания
не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания
могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается
синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под
угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится
очевидно, что проект — это система, то есть целое, складывающееся из
взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая
особых подходов к управлению.

Подробнее про потери при бережливом производстве

Издержки в бизнесе часто обозначают термином muda (отходы, мусор, расходы и пр.). Тайити Оно выделял 7 причин, по которым образуются издержки на предприятиях, не использующих систему бережливого производства:

1. лишние запасы;
2. ожидание;
3. выпуск дефектных продуктов;
4. перепроизводство;
5. ненужные перемещения;
6. транспортировка;
7. лишние стадии обработки.

По мнению Тайити Оно, больше всего компании теряют из-за перепроизводства. Он считал, что все остальные потери являются следствием этого фактора. Джеффри Лайкер, который занимался исследованием опыта корпорации Toyota, добавил к указанному выше перечню еще один пункт – нереализованный потенциал сотрудников.

К другим источникам потерь также относят: неравномерность исполнения операции (прерывающийся график из-за колеблющегося спроса), перегрузку мощностей предприятия и специалистов, осуществляющих рабочую деятельность с высокой интенсивностью.

Выделенная структура

Самая простейшая организационная структура проекта описана выше. Но это только начало. Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.

Алгоритм построения иерархической структуры работ

На практике в процессе формирования Work Breakdown Structure нужно уметь правильно поставить вопросы и грамотно организовать процесс структуризации. Для этого на первоначальном этапе предлагаются различные алгоритмические варианты, которые описывают нисходящий метод создания СДР.

Пример № 1:

• Взяв за основу определение области проектного охвата, выписываются цели проекта.
• В строке (по горизонтали) перечисляются исходные результаты, получение которых нужно для достижения целей.
• Для каждого отдельного исходного результата определяются необходимые для его обеспечения работы или ключевые блоки.
• В вертикальном столбике они детализируются до необходимой степени детальности.
• В работу над проектом вовлекаются участники команды и все заинтересованные стороны. (Как вариант – разработка СДР производится сразу совместными усилиями участников).

Пример № 2 с использованием стикеров и флипчарта:

• У участников проекта, работающих в команде, нужно узнать, что, по их мнению, необходимо для реализации проекта.
• Все ответы на этот вопрос участники проекта записывают на стикерах.
• Близкие и совпадающие ответы о наиболее значимых задачах группируются в стопки или вывешиваются на демонстрационной доске в тематических колонках.
• Те задачи, которые не попали ни в какую колонку, клеятся отдельно.
• Колонкам или стопкам со сгруппированными задачами даётся наименования, которые записываются на флипчарт (с соответствующим набором стикеров под каждой категорией).

Далее конечные результаты разбиваются на операции, причём этот цикл продолжается до тех пор, пока не появляется возможность отслеживать и контролировать отдельные задачи

Важно, чтобы один пакет работ содержал один результат

Если в создании Work Breakdown Structure используются программы управления проектами – например, самая распространённая MS Project или её аналоги – то:

• Конечная цель проекта вписывается в поле имени задач.
• После оценки конечных результатов и составления их списка, вправо смещаются все субрезультаты, чтобы из их комплекта состоял один конечный результат.
• Конечные результаты разбиваются на операции. Для каждого субрезультата составляется свой список операций. Действие это повторяется до тех пор, пока не достигается уровень пакета работ. При этом смещение вправо образовывает связи между результатами и их субрезультатами. (Код СДР MS Project создаёт автоматически в поле структурного номера, которое меняется при переходе задачи на другой уровень).

Для встраивания СДР в график проекта нужно добавить следующую информацию в ранее созданную иерархическую структуру:

• Продолжительность, или полное время выполнения каждой задачи.
• Зависимость и взаимосвязь между задачами, которую можно установить с помощью сетевой диаграммы.
• Ограничения для каждой задачи (если есть).
• Даты начала и конца выполнения задачи (при указании параметра длительности программа эти даты вычисляет автоматически).
• Наименования ресурсов.

Поскольку декомпозицию работ можно производить по разным критериям, важно следить за тем, чтобы критериальный подход обязательно охватывал весь объём проекта. Иногда используется смешанный подход, когда на разных уровнях выбираются разные критерии декомпозиции: на первом – фазы жизненного цикла, на втором – организационные структуры, на третьем – ключевые результаты

Структура грамотного резюме

По сути, эта бумага носит рекламно-презентационный характер и отражает всю работу, проделанную при составлении бизнес-плана. Поэтому при формировании грамотного резюме стоит придерживаться четкой структуры, которая позволит инвестору изучить все интересующие его аспекты, просто прочитав раздел.

Вступление, резюме

Презентация проекта

Во вступительной части бумаги нужно сделать краткий обзор разделов плана. Дополнительно на первой странице следует поместить основные сведения о компании или организации, которая намерена заняться воплощением бизнес-плана:

• Дату образования компании или предприятия
• Фактическое местоположение предприятия
• Сферы деятельности организации
• Цели, которые ставит перед собой собственник или руководящие лица организации
• Потребитель, на которого рассчитана продукция или услуги организации

При осуществлении деятельности на основании гражданско-правовых договоров, к примеру, франчайзинга, эта информация указывается во вступлении. После этого приступают к описанию инвест-проекта в резюме для бизнес-плана.

Описание проекта

Также в этом пункте главные акценты делаются на:

Способ описания проекта

• Потребности региона в товарах и услугах, где предполагается ведение бизнес-деятельности
• Наличие конкуренции
• Достоинства и отличия концепта от похожих видов бизнес-плана
• Дополнительно если есть инновации, то они также упоминаются в первую очередь.

Раздел, в котором описывается суть, выступает основной частью резюме. От того, как он будет составлен и написан зависит не только впечатление кредитора, но и дальнейшее сотрудничество с ним. Чтобы суть бизнес-проекта была по максимуму раскрыта, необходимо прибегнуть к детальному описанию главных целей и способов, используемых для их достижения.

Также включают конкретные примеры: задача проекта – ежегодная продажа товара (например, керамзит) в размере 10 000 тонн. Чтобы достичь данной цели, можно модернизировать предприятие по изготовлению продукции, а также найти новые рынки сбыта.

Задачи

Закрытые акционерные общества обозначают свои задачи более подробнее. Например, развитие организации и продажи ценных бумаг в рамках самой ЗАО. В том случае если акционерное общество предполагает заниматься трудоустройством инвалидов или благотворительностью, это также должно быть упомянуто в целях проекта.

Согласование с государственными программами

Участие государства

Официальные сайты федерального и регионального уровней часто размещают перспективные направления деятельности для предпринимателей и программы развития, а также поддержки. Плюсом проекта будет если в резюме присутствует ссылка на созвучность с направлением той или иной программы.

Для примера, можно рассмотреть ситуацию с созданием больницы за средства регионального или федерального бюджета. В такой связи оптимальным будет открытие гостиницы для пациентов или сопровождающих лиц, а также столовых и иных заведений. Комиссии по финансированию гораздо охотнее выделят средства на такие проекты.

Необходимое финансирование

Если план создавался для привлечения дополнительных средств на воплощение проекта, то стоит учесть, что как минимум 20% от общей суммы должны находиться в собственности предпринимателя. Это как сами финансовые средства, так и материально-техническая база.

Объемы запрашиваемого финансирования должны быть четко определены в бизнес-плане, но в резюме этот аспект напрямую не указывается.

Лицензирование деятельности

На этапе разработки бизнес-плана предприниматели еще не располагают документами, необходимыми для осуществления хозяйственной деятельности, что может отпугнуть инвесторов.

Готовые экономические показатели

Этот раздел интересует инвесторов больше всего. Основные финансовые расчеты должны производиться в тексте самого бизнес-плана, но в резюме выносятся следующие данные:

Показатели рентабельности

• Объем производства за год
• Плановые продажи
• Уровень рентабельности
• Показатели использования фондов производства
• Объемы финансирования
• Размер платежей в бюджет
• Штат
• Срок окупаемости

В резюме обозначаются вероятные показатели развития бизнеса, хотя в рамках самого плана рассматриваются дополнительно оптимистические и пессимистические сценарии. В оптимистическом указывается влияние положительных внешних условий, а в пессимистическом негативные тенденции.

Функциональная структура

Выше рассказывалось больше о процессе организации работы предприятия, хотя и к управлению проектами это все также имеет прямое отношение. Но функциональная структура, которая является попутно самой распространенной и популярной, является уже прямой отсылкой именно к проектам. Общий ее принцип ещё в 20 веке сформулировал Макс Вебер. С тех пор не многое изменилось. Такие организационные структуры управления проектами отличаются наличием строгой иерархии подчиненности, разделением полномочий, труда и функций. Активно применяется стандартизация всех выполняемых действий и четкая координация всего процесса. Нет никакой привязки личности того или иного сотрудника к его функциям, что позволяет легко и просто заменять их друг другом. Главными положительными особенностями данной структуры являются возможности стимулирования специализации, сокращения общего числа действий и значительная экономия ресурсов. В то же время присутствуют и существенные недостатки. Так, происходит изоляция разных отделов, увеличивается число конфликтов в коллективе, снижается общая эффективность всего цикла производства и постепенно усложняются связи между горизонтальными отделами, чего требовалось избегать. В основном все это происходит из-за некомпетентности руководящего состава. Эта структура от простого работника требует минимум, но от начальников – максимум. Они обязаны своевременно реагировать на малейшие элементы и обеспечивать очень четкое взаимодействие между горизонтально расположенными группами.

Этапы организации бережливого производства

Этап 1. Инициализация проекта бережливого производства.

Организация новой системы управления начинается с разработки подходящей стратегии компании, определения численности и состава ее команды, обучения участников. Затем между членами команды распределяются полномочия (согласно утвержденному плану действий) и осуществляется сбор сведений, необходимых для внедрения выбранной системы управления.

Этап 2. Определение товара, ресурсов и процессов.

Все производственные процессы следует задокументировать. А также установить их выработку с учетом отходов, повторной обработки и вариативности. В зависимости от общности процессов определяется товарный список, документально фиксируются точки пополнения и потребления элементов производственной системы. Кроме того, на данном этапе необходимо установить время пополнения и цепочку вытягивания.

Этап 3. Итоговая проверка.

Основная задача – завершить все действия по сбору данных

Причем крайне важно, чтобы высшее руководство достигло компромисса и утвердило решения по рабочему времени бережливой линии, товару и его объему. На данном этапе необходимо закончить оформление документов относительно процессов, задач и некоторых параметров производительности, определиться с выбором составляющих производственной системы и установить порядок вытягивания целевой зоны

Этап 4. Создание плана производственных мощностей.

Основная цель – сделать точную модель бережливой производственной мощности с учетом определенного ранее объема ресурсов.

На данном этапе следует закончить создание плана по внедрению и реализации системы бережливого производства, разработать схему производственной мощности и исходную стратегию бережливой линии, а также установить правила относительно обучения операторов.

Этап 5. Введение линии в эксплуатацию.

Прежде чем запускать линию, следует проверить степень эргономичности планировки, правильность распределения всех задач по рабочим местам, способность операторов к переключению и баланс временного такта. К этому моменту все специалисты обязательно должны завершить обучение. Также необходимо разработать план для последовательного сокращения объема незавершенного производства и обеспечить внедрение механизмов регулярного улучшения бизнес-процессов.

Этап 6. Усвоение.

На данном этапе проверяется работа линии и оценивается ее соответствие принципам бережливой системы управления. Именно тогда выявляются любые отклонения и создается стратегия по их корректировке, перераспределяются должностные обязанности, совершенствуется исходная стратегия, а также процедуры по улучшению управления.

Классификация проектов по продолжительности

·Мини-проекты могут укладываться в один урок или часть урока. Их разработка наиболее продуктивна для курса иностранного языка. Пример: проект «Составление рекламного модуля на английском языке», 11 класс. Работа над проектом ведется в группах, продолжительность — 20 минут (подготовка -10 минут, презентация каждой группы — 2 минуты).

·Краткосрочные проекты требуют выделения 4 — 6 уроков, которые используются для координации деятельности участников проектных групп. Основная работа по сбору информации, изготовлению продукта и подготовке презентации выполняется в рамках внеклассной деятельности и дома. Пример: проект «Элемент XX века», химия, 10 класс. Работа осуществляется в группах, продолжительность — 4 урока. 1-й урок: определение состава проектных групп, выдача задания (сбор информации по своим элементам). 2-й урок: отчеты групп по собранной информации, выработка содержания проектного продукта и формы его презентации. 3-й и 4-й спаренные уроки: презентация готовых проектов, их обсуждение и оценка.

·Недельные проекты выполняются в группах в ходе проектной недели. Их реализация занимает примерно 30 — 40 часов и целиком проходит с участием руководителя проекта. При осуществлении недельного проекта возможно сочетание классных форм работы (мастерские, лекции, лабораторный эксперимент) с внеклассными (экскурсии и экспедиции, натурные видеосъемки и др.). Все это, благодаря глубокому «погружению» в проект, делает проектную неделю оптимальной формой организации проектной работы.

·Долгосрочные (годичные) проекты могут выполняться как в группах, так и индивидуально. В ряде школ эта работа традиционно проводится» в рамках ученических научных обществ. Весь цикл реализации годичного проекта — от определения темы до презентации (защиты) — выполняется во внеурочное время.

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Иногда проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Направленность на достижение конкретных целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими

Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель

Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект — это система, то есть единое целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Классификация проектов по доминирующей деятельности учащихся

• Практико-ориентированный проектнацелен на решение социальных задач, отражающих интересы участников проекта или внешнего заказчика. Эти проекты отличает четко обозначенный с самого начала результат деятельности его участников, который может быть использован в жизни класса, школы, микрорайона, города, государства. Форма конечного продукта при этом разнообразна — от учебного пособия для кабинета физики до пакета рекомендаций по восстановлению экономики России. Ценность проекта заключается в реальности использования продукта на практике и его способности решить заданную проблему.
• ·Исследовательский проектпо структуре напоминает научное исследование. Он включает в себя обоснование актуальности выбранной темы, постановку задачи исследования, обяза­тельное выдвижение гипотезы с последующей ее проверкой, обсуждение и анализ получен­ных результатов. При выполнении проекта должны использовать­ся методы современной науки: лабораторный эксперимент, моделирование, социологический опрос и др.

·Информационный проектнаправлен на сбор информации о каком-либо объекте или явлении с целью анализа, обобщения и представления информации для широкой аудитории. Такие проекты требуют хорошо продуманной структуры и возможности ее коррекции по ходу работы. Выходом проекта часто является публикация в СМИ, в т. ч. в сети Internet.

·Творческий проект предполагает максимально свободный и нетрадиционный подход к его выполнению и презентации результатов. Это могут быть альманахи, театрализации, спортивные игры, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы и т. п.

·Ролевой проект. Разработка и реализация такого проекта наиболее сложна. Участвуя в нем, проектанты берут себе роли литературных или исторических персонажей, выдуманных геро­ев с целью воссоздания различных социальных или деловых от­ношений через игровые ситуации. Результат проекта остается открытым до самого окончания. Чем завершится судебное засе­дание? Будет ли разрешен конфликт и заключен договор?

Проектный тип

Такая структура проекта особенно полезна для тех видов предприятий, вся деятельность которых завязана на одном или нескольких проектах. В таком случае каждый из них обладает всем необходимым для выполнения своих функций. К примеру, может быть несколько бухгалтерий, финансовых подразделений, конструкторских бюро и так далее под каждый из проектов отдельно. Остальные подразделения, которые не входят ни в одну из групп, обеспечивают исключительно вспомогательные, пусть и очень важные функции. Отдел кадров может быть один и реагировать на заявки от всех подразделений. Такой, к примеру, может быть структура инвестиционного проекта. Ей присущи ответственность каждого из сотрудников за конечный результат, очень гибкое и размытое управление и отсутствие четко регламентированных действий для каждого работника. Такие структуры могут очень быстро перепрофилироваться, реагировать на нестандартные ситуации и выполнять заказы в самые сжатые сроки.