Показатели эффективности: откуда списать?

Критерии, включённые в рейтинг

Они касаются разных сторон деятельности учителя и характеризуют:

• результаты учебной работы;
• наличие и формы методических разработок;
• различные виды и формы общественной работы;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• аккуратность в ведении документов;
• классное руководство и формы внеклассной работы;
• соблюдение техники безопасности в вопросе охраны здоровья и жизни учащихся.

На своё усмотрение педагогический коллектив школы может вносить собственные коррективы в этот перечень, исходя из реальной ситуации.

Основной задачей рейтинговой оценки является повышение мотивации учителя к дальнейшему саморазвитию.

Где могут учиться преподаватели

Учитывая, что на учителей школ, преподавателей высших учебных заведений и других участников этого процесса возложена такая важная и непростая задача, как обучение и воспитание подрастающего поколения, то и уровень их собственного образования всегда должен быть на высоте. Как правило, раз в пять лет учитель или преподаватель должен повышать свой профессиональный уровень, и помогает ему в этом институт повышения квалификации работников образования.

Подобные организации также реализуют учебный процесс, который имеет свои особенности.

Первое – это, конечно, то, что специалисты здесь должны быть высокого уровня. Сюда приглашаются лучшие представители сферы образования, которым уже есть чем поделиться, психологи-практики, программисты, юристы и т. д.

Второе – длительность подготовки. Она, как правило, непродолжительна и может составлять 36, 72 или 108 часов.

Третье — это то, что после обучения институт повышения квалификации работников образования может продолжать с педагогами сотрудничество, предлагая различные платформы для стажировки, программы, целевые проекты и другие виды так называемых учебных продуктов.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала. Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

• профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
• компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
• психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
• дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Какие методы оценки эффективности деятельности предприятия позволят грамотно провести анализ

На практике, когда осуществляется анализ, оценка эффективности деятельности чаще всего использует традиционные методы:

I. Горизонтальный (его также называют трендовый) анализ показателей прибыли основывается на изучении их динамики в определенный период времени. При применении данного подхода к осуществлению анализа делается расчет темпов прироста (роста) конкретных типов прибыли, ясными становятся совокупные тенденции возможных изменений. Наиболее популярными являются конкретные виды трендового анализа, а именно:

а) сравнение значений прибыли в отчетный период во время формирования, осуществления распределения и применения с критериями предыдущего периода (пример: показатели прошлого квартала, месяца и так далее);

б) сравнение значений прибыли за несколько прошлых периодов во время формирования, осуществления распределения и применения. Цель данного типа заключается в обнаружении тенденций, характеризующих перемены конкретных рассматриваемых показателей прибыли.

в) сравнение значений прибыли за отчетный период во время ее формирования, осуществления распределения и применения с критериями прошлогоднего аналогичного периода (к примеру, сравнивают показатели второго квартала отчетного года с показателями второго квартала прошлого года). Такой анализ обычно применяют на предприятиях, реализующих сезонную продукцию. Перечисленные виды трендового анализа прибыли, как правило, дополняются специальными исследованиями, в ходе которых выявляется влияние конкретных обстоятельств на изменение определенных показателей результативности. Итоги исследований помогают в построении факторных моделей, используемых в момент планирования значений прибыли.

II. Вертикальный (также называют структурным) анализ. Основывается на структурном разложении обобщенных показателей прибыли в момент ее создания, последующего распределения и применения.

Оценка эффективности деятельности организации в этом подходе предполагает учет удельного веса структурных элементов обобщенного показателя прибыли. Наиболее популярными являются следующие виды структурного анализа:

Вертикальный анализ активов

Во время анализа особое внимание уделяют соотношению внеоборотных и оборотных активов, их структуре, составу, инвестиционному портфелю и другим структурным параметрам. Уровень агрегирования номенклатуры производимой продукции выявляется предприятием самостоятельно.
Вертикальный анализ прибыли

Анализ предполагает задействование расчета удельного веса либо соотношения сумм прибыли из определенных сфер деятельности.
Структура портфеля инвестиций и другие показатели. Такой анализ позволять определить возможность компании к ресурсному генерированию прибыли.
Вертикальный анализ прибыли в процессе ее применения и распределения. Проводится с точки зрения путей распределения прибыли.

Структурные перемены прибыли выявляются с помощью соответствующего анализа.

III. Сравнительный анализ. Основывается на соотношении значений конкретных групп похожих показателей прибыли.

Оценка эффективности деятельности этим методом предполагает расчет относительных и абсолютных отклонений параметров, которые сравниваются между собой. Наибольшей популярностью пользуются такие виды сравнительного анализа прибыли как:

а) анализ нормативных и отчетных значений прибыли. Сравнение показывает уровень отклонения отчетных значений от нормативных. Также выявляются причины возникших отклонений. Данный анализ применяют в целях контроля над процессами использования и создания прибыли. Далее вносятся поправки в экономическую деятельность компании;

б) анализ значений уровня прибыли рассматриваемой организации. Данный анализ делается для оценки позиции на рынке в сравнении с конкурентами. Это позволяет обнаружить дополнительные резервы в целях увеличения эффективности деятельности на производстве. Объектами подобного анализа выступают значения операционной прибыли;

в) анализ значений прибыли конкурентов и рассматриваемого предприятия. Это сравнение проводится с целью осуществления разделения позиции компании на конкурентном рынке определенного региона производимой предприятием продукции и создание мероприятий для увеличения прибыли в бизнесе.

Оценка эффективности деятельности организации также подразумевает анализ окупаемости средств с помощью экономико-математических и статистических методов.

Предварительный просмотр:

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ МАДОУ «Центр развития ребенка  — детский сад №144» г Перми  «Путь к успеху» на  период с 2010-2015 гг. (Блок «Кадровый потенциал»)

Этапы	Организационно-подготовительный этап 2010–2012гг.	Коррекционно-развивающий (обновленческий этап) 2012–2014гг	Аналитико-информационный этап 2014 -2015гг.
Задачи	Совершенствовать нормативно-правовую базу управленческой модели «Образовательный холдинг». Обеспечить эффективность управления, мотивацию деловой и творческой активности работников, их профессиональный рост в области индивидуализированной работы с дошкольниками и взаимодействие в едином информационно-образовательном пространстве Способствовать развитию профессиональной коммуникации в едином культурно-образовательном пространстве. Обеспечить условия для профессионального роста педагогических кадров, способствующие распространению психолого-педагогических знаний, инновационного и передового опыта.	Обеспечить целевую, содержательную согласованность планов базового и дополнительного образования. Осуществлять текущую научно-методическую помощь специалистам и педагогам ДОУ, реализующим программы базового и дополнительного образования. Обеспечить моральное и материальное стимулирование деятельности участников инновационного процесса. Осуществлять промежуточный и итоговый контроль за качеством педагогической деятельности специалистов и педагогов, осуществляющих базовое и дополнительное образование. Обеспечить возможность широкой трансляции передового опыта в едином образовательном пространстве.	Проанализировать результаты реализации программы развития ДОУ на 2014 – 2015гг. Определить перспективы развития на новом этапе. Разработать рабочий вариант (проект) новой программы развития на 2016 – 2020гг.
Система мероприятий	Блок «Кадровый потенциал»
	1.Мониторинг актуального состояния кадровой обстановки в учреждении. 2. Разработка модели «Образовательный холдинг» 3. Разработка комплексного плана по повышению профессиональной компетентности медико-педагогического и обслуживающего персонала ДОУ. 4. Корректировка должностных инструкций педагогов, специалистов и иного персонала МАДОУ в соответствии с приказом Министерства Здравоохранения и социального развития РФ от 26.08.2010г. № 761-н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования». 5. Создание условий для составления портфолио каждого педагога образовательного учреждения, как формы обобщения опыта педагогической деятельности.	1. Реализация плана мотивирования и стимулирования инновационной деятельности и проектной культуры педагогов, профилактики профессионального выгорания, стремления к повышению своей квалификации. 2. Организация работы мобильных объединений педагогов, родителей, представителей социума с целью решения актуальных вопросов организации образовательного процесса в ДОУ. 3. Организация межведомственного взаимодействия, создание системы социального партнерства с учреждениями образования, культуры, здравоохранения и спорта города и края. 4. Обеспечение научного сопровождения образовательного, оздоровительного и коррекционного процессов в рамках осуществления проектной деятельности педагогов. 5. Осуществление комплекса социально-направленных мероприятий с целью создания положительной мотивации труда у сотрудников (рациональная организация труда; соблюдение социальных гарантий; отработка механизмов стимулирования труда работников образовательного учреждения в условиях новой системы оплаты труда, привлечение к работе в учреждении молодых специалистов). 6. Реализация программы курсовой подготовки персонала дошкольного учреждения	1. Определение перспективных направлений деятельности ДОУ по повышению профессионального уровня сотрудников ДОУ. 2. Выявление, обобщение и транслирование передового педагогического опыта на разных уровнях через конкурсы профессионального мастерства, участие в конференциях, публикации в СМИ, проектную деятельность и т.д. 3. Анализ эффективности мероприятий, направленных на социальную защищенность работников учреждения. 4. Увеличение доли педагогов с первой и высшей квалификационной категорией не менее, чем на 30%

На первый план сегодня выходят такие личностные и профессиональные качества и компетенции воспитателя:

• четкое видение современных задач дошкольного образования;
• ценностное отношение к ребенку, культуре, творчеству;
• гуманная педагогическая позиция;
• умение заботиться об экологии детства, сохранении духовного и физического здоровья детей;
• проявление заботы о развитии индивидуальности каждого ребенка;
• умение создавать и постоянно обогащать культурно-информационную и предметно-развивающую образовательную среду;
• умение работать с содержанием обучения и разнообразными педагогическими технологиями, придавая им личностно-смысловую направленность;
• умение осуществлять экспериментальную деятельность по внедрению субъективно и объективно новых подходов и технологий, оценивать их соответствие принятым на государственном уровне целям образования, задачам гуманизации образовательного процесса, возможностям и потребностям детей;
• способность к самообразованию, самовыращиванию личностных структур сознания, придающих гуманный смысл деятельности педагога.

На фоне обновления содержания, принципов построения образовательного процесса, внедрения различных моделей организации обучения дошкольников углубляется противоречие между требуемым и реальным уровнем профессиональной компетентности воспитателей. На практике это выражается в преобладании в работе дошкольных образовательных учреждений учебной модели, в неумении педагогов организовывать продуктивную совместную деятельность с детьми, построить объект-субъектные отношения с воспитанниками и их родителями, подобрать формы и методы воспитания, обучения, развития дошкольников в соответствии с принятыми целями образования.

Важным шагом на пути устранения данного противоречия должно стать определение требований к профессиональной квалификации воспитателя и ее составляющим (профессиональный опыт, мотивация, личностные качества и другие профессиональные характеристики).

Система условий

Главным условием премирования работников является достижение установленных показателей за определенный период, полное выполнение заданного объема работ и поставленных задач. Работники должны четко понимать систему условий премирования, чтобы проявлять заинтересованность в повышении эффективности труда для получения денежного вознаграждения. Поэтому показатели и условия премирования должны разрабатываться с учетом соответствия между основными задачами, сроками и объемами работ. Система условий вознаграждения должна включать и учитывать такие моменты:

• дисциплина на производстве;
• оценка производственных результатов;
• общие результаты выполненных задач;
• выполнение правил техники безопасности и охраны труда;
• выслуга лет;
• время выплаты — месяц, квартал или год;
• периодичность — разовая или постоянная;
• размер премии — фиксированный или процент от полученных данных по результатам;
• система налогообложения — облагаемая или необлагаемая;
• фонды денежных выплат — накопления или потребления.

Работники, нарушившие условия премирования, в случаях регулярного опоздания на работу, невыполнения плана или нарушения других показателей либо полностью лишаются бонусов, либо получают в уменьшенном размере.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

• оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
• матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
• метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
• метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
• групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

• Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
• Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
• Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

• Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
• Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

Как формируется система оценки

Каждый уважающий себя педагог, как правило, имеет свои представления о том, как реализовывать процесс обучения. Понятно, что на определённом этапе деятельности он формирует свои методы, способы преподавания, которые в целом можно представить как педагогические технологии. Эффективность реализации последних во многом зависит от сформированной системы, которая будет отображать взаимосвязь между особенностями этих технологий и показателями, позволяющими оценить степень их исполнения. Она обязательно должна пройти экспериментальную проверку педагогическим составом, которая выявит её недостатки и позволит скорректировать их.

Системы премирования работников

Несколько видов премий.

По признаку регулярности премии бывают:

1. Годовые;
2. Квартальные;
3. Ежемесячные;
4. Разовые.

Выбор периода, как правило, зависит от уровня должности. Например, продавцу премия может начисляться ежемесячно и зависеть от его продаж.

А директору магазина выплачивается вознаграждение по итогам работы за год, на основе результатов выполнения годового плана

Важно знать, что сочетание двух видов премий также не запрещается

По типу расчета премии можно разделить на:

• индивидуальные – они выплачиваются за личный результат каждого сотрудника, независимо от достижений всей команды;
• коллективные – такая мотивация носит название «бригадной», когда каждый участник бизнес-процесса решает задачу, выполняя общий план и внося свой личный вклад в результат подразделения;
• комбинированные – они уравновешивают возможный конфликт интересов и более справедливо оценивают эффективность работы.

Например, директор магазина сетевой розницы имеет три ключевых показателя премирования. Два из них, выполнение плана продаж и процент списания, относятся к его торговой точке, а третий – увеличение маржинальной прибыли всего региона.

По форме выплат премии могут быть:

• КТУ – коэффициент трудового участия. Руководитель определяет его индивидуально для своих подчиненных по итогам расчетного периода;
• процент от объема выполненных продаж или суммы сделок по контракту. Часто применим для менеджеров по продажам, страховых агентов, менеджеров по закупкам;
• бонусирование – система, которая определяет размер бонуса сотруднику пропорционально выполненной задаче. Например, юрист может получать такую премию, выполнив задачу по сокращению дебиторской задолженности клиентов перед компанией;
• сдельная оплата – выигрышный вариант для производственных предприятий, поскольку позволяет стимулировать персонал на увеличение скорости выполнения операций и увеличение выпуска продукции.

Сдельно-премиальная оплата труда – это система, предусматривающая обязательно нормирование производственных процессов, которое выполняют пооперационно для каждой должности.

Недопустимо их расхождение с личными интересами сотрудника, которые диктуют ему критерии выплаты вознаграждения.

Например, новая система мотивации в компании предусматривает увеличение выплаты менеджерам по продажам за высокий процент привлечения новых клиентов. Одновременно целью организации является получение быстрой прибыли и долгосрочные отношения с партнерами.

Чем большее количество критериев и грейдов в системе стимулирования, тем более справедливой считают ее сотрудники и, соответственно, тем более гибкой и эффективной она станет.

Традиционная квалификационная система в вузах

Сложилась она достаточно давно и позволяет определить ранг научно-педагогического сотрудника. Эта система включает учёные степени и звания.

Что касается первого показателя, то здесь различают кандидата и доктора наук. Учёная степень присуждается на основе написания преподавателем соответствующего научного труда (диссертации) и защиты её на заседании специального совета. Он может проходить при вузе, научно-исследовательском институте или какой-либо другой организации. Степень доктора наук может присуждаться лишь в том случае, если уже есть кандидатская.

Второй показатель квалификации преподавателя – учёное звание. С 2013 года их два: доцент и профессор. Раньше учёное звание могло быть присвоено по кафедре или по специальности. Делалось это, исходя из места работы. Если речь шла о ВУЗе, то присваивалось звание доцента или профессора по кафедре, если же говорилось про научно-исследовательский институт, то присвоение шло по специальности. Сегодня эта норма отменена Высшей аттестационной комиссией. Теперь учёные звания присваиваются без ссылки на кафедру или специальность.

Правила составления положения

Приступая к разработке такого локального нормативного акта, необходимо стараться, чтобы он отражал реальное состояние дел на предприятии, а не был чистой формальностью. Пример положения о премировании работников предприятия составлен в максимально сжатом виде. Обычно это многостраничный документ, структуру которого разберем подробно.

Вводная часть

С чего начинается разработка положения о премировании на предприятии? С определения целей принятия такого документа. Документ состоит из следующих частей:

• вводная часть: цели, виды премий на предприятии, распространение;
• условия назначения;
• порядок назначения и утверждения;
• размеры;
• заключительная часть: порядок ознакомления, вступления в силу.

Эти части разрешено совмещать или видоизменять, дополнять другими по необходимости.

Виды премий, источники выплат и размеры

Виды устанавливаются на конкретном предприятии. На практике часто используются следующие:

• единовременные;
• текущие;
• к определенному событию.

Источник выплат включают в положение о премиях и стимулирующих выплатах, им чаще всего выступает фонд оплаты труда.

Размеры указываются как в твердой сумме, так и в процентах к заработку. Последний вариант используется чаще для текущих, первый — для единовременных, разовых.

Порядок утверждения, начисления и выплаты

Он разрабатывается при составлении ЛНА и отражает практику, вводимую на предприятии. Обязательно укажите, в чем отличие текущих и единовременных премий, что текущие назначаются за определенный период (например) при выполнении установленных показателей, а разовые — за особые достижения в работе. Обычно основанием является служебная записка непосредственного руководителя, выплата всегда утверждается приказом. С приказом сотрудников знакомят под подпись. Начисления и выплата производятся бухгалтерией исходя из порядка и приказа. Все эти этапы необходимо отразить и прописать.

Кто подписывает

Утверждает документ, как и любой другой локальный нормативный акт, руководитель предприятия: директор, генеральный директор, председатель и т. д. В документе указывают разработчика, непосредственного исполнителя.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

• оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
• стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
• установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
• использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

• результативность трудовой деятельности и ее колебания;
• качественные значения работы;
• профессиональная квалификация сотрудников;
• соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
• рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8 (800) 333-78-83

Методы оценки результативности труда работников

Методы оценки результативности персонала можно классифицировать по разным критериям. Чаще всего используется общая классификация по тем значениям, которые предоставляются результатами используемых методик. Такое разделение можно обозначить тремя группами:

• количественные методики — в данном случае используются числовые значения, наглядно показывающие эффективность сотрудников в общем или по отдельности;
• качественные — такие способы ориентированы на описание и соответствующий анализ деятельности работника по его характеристике;
• комбинированные — подобные варианты используют смешанный тип, сочетание цифровых значений с дополняющими описаниями.

Для комплексного изучения эффективности работы рекомендуется использовать различные методики. Всесторонний анализ полученных данных поможет составить объективное представление о ситуации, которое будет основываться на достоверных данных.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

Важным моментом в оценке эффективности труда персонала является постоянное совершенствование имеющейся системы. Анализ результативности оценивания и проводимых мероприятий позволяет повысить качественный уровень управления персоналом.

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями

При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты